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2024年6月10日发(作者：)

案例：联想的特色绩效管理

【思考题】

1、联想集团的绩效目标设定有哪些特色？

2、联想集团的绩效管理对其他企业建立绩效管理有什么启示？

小组讨论结果：

1、特色之处：

第一、联想集团部门与个人双指标体系共存。

联想集团的绩效考核是公司按照年度部门业务目标和部门对个人提出的工

作目标，对一定时期内部门业务目标完成情况及员工的工作业绩、工作表现和工

作能力进行全面、客观的评价。因此，在考核的时候应该结合部门和个人两方面

的绩效成绩，并分配以不同的权重。部门考核方面以引导并推动部门沿公司战略

轨道前进为出发点，激励部门工作，体现部门价值。个人考核方面则侧重工作业

绩、工作表现和工作能力，以业绩考核为主，这一方法集合了目标管理与关键业

绩指标的优点，产生了1+1＞2的效果。

联想集团的双指标体系共存是联想集团绩效管理平衡的措施之一，对于不便

于把指标细化到每一个人身上的部门来讲，联想集团认为这部分业务正好也是非

常强调团队协作的业务，团队业绩的好坏直接影响着个人的绩效。比如研发部门

就需要团队协作力。而对于指标极其明确，很容易分配到个人头上去的产品或者

销售部门，联想集团则尽量考核到人。比如说华东区的年度销售任务，通过层层

分解，每个销售人员的目标都非常明确，集团无需再为某个销售团队设立考核指

标。

第二，联想集团考核指标设置全面，考核时间合理。

联想集团华东区域总部人力资源总监曹金昌认为设置指标是绩效考核的关

键，联想集团也遭遇过很多因为指标不清晰、不具个性化而带来的麻烦。在长期

的实践中，联想集团探索出了一条路子，在设置指标的时候尽量做到全面。这种

全面包括四个方面:（1）根据不同的业务设置不同的考核指标；（2）尽可能的定

量；（3）指标的界定一定要十分清楚，描述也要让员工看得明白；（4）设置指标

时一定要和员工进行沟通。

例如，联想不仅不同的部门有不同绩效指标，根据业务的发展阶段，联想也

采用不同的考核指标。联想一般把业务分为成熟业务、发展中业务、新兴业务。

一般情况下，成熟业务更关注利润的成长，并将质量提升为部门考核指标；而发

展中业务需要继续推进销量与销售额的提高，更关注销售额；新兴业务则更关注

销量。绩效考核也会根据员工的中长期目标而定，使得考核指标更具体，员工更

容易理解和接受。

第三，注重与员工之间的沟通并且贯穿始终。

沟通是任何一种绩效管理方式都十分强调的，它贯穿于整个绩效管理的过程

之中。制定绩效时要沟通,以便员工准确、清晰地明确自己的目标；帮助员工实

现目标时要沟通，让员工感受到组织对他的关心与支持；分析原因时也要沟通,

让员工知道自己的不足和改进的途径。总之,绩效管理的过程就是员工和经理持

续不断沟通的过程。离开了沟通,企业的绩效管理将流于形式。联想集团深信，

如果把绩效管理比喻成一张错综复杂的渔网，沟通就是捏在渔夫手中的收网线。

联想集团的绩效沟通不只停留在事前让员工知道为什么考核和如何考核上，也不

只停留在事后分析，更重要的是事中的纠正和完善。

2、启示：

第一，联想集团对多种先进的绩效管理方法进行深入理解和有机整合。

目标管理法与关键绩效指标法都强调上下级之间的沟通，可以将二者相结

合；关键事件法刚好补充了图表尺度法在评定标准上模糊不清的不足，二者可以

互为补充。有的绩效管理方法却存在着基本假设或前提的不一致，无法融合。例

如，配对比较法和360度绩效考核，前者将所有员工两两相比，后者调动了各个

方面的人员参与考核，两种方法结合显然耗费人力物力，同时容易造成打分上的

“一团和气”，无法达到考核的真正目的，是错误的结合。联想集团综合多种方

法的绩效管理模式显然是融会贯通了多种先进的绩效管理方法，博采众家之长为

己所用，收到了良好的效果。这是其他公司可以借鉴的，那就是结合本身的企业

文化及实际情况集各种绩效管理方法优点于一身。


本文标签： 部门考核业务指标管理

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