寻找第二曲线

寻找第二曲线　

从ＣＦＯ上任转身成为创新尖兵，潘丽春希望做出一些　有门槛　的产品来推动浙大网　

新集团进入“高利润、高增长　的第二曲线。　

文／袁跃　

管理思想大师查尔斯・汉迪在阐述其　

著名的“第二曲线理论”时曾强调，　“当　

你知道你该走向何处时，你往往已经没有　

机会走了。”　

“其实浙大网新在国内ＩＴ行业属于后　

发进入者，整个行业里几乎所有的方向都　

被人尝试过，整个行业的市场竞争也比较　

激烈和同质化。我在做ＣＦＯ的这几年，一　

直有‘想做点儿有门槛的事情’的这种冲　

动，这也是我转行做创新的主要动力。”　

在浙大网新集团网新创新研究院董事长潘　

丽春看来，背靠科研实力雄厚的国内顶尖　

学府的浙大网新，是时候寻找自己的“第　

二曲线”了。　

创造“门槛”　

据统计，２Ｏ１１年中国软件企业前百　

强总收人合计为３７１　５亿元，其中第一名　

华为年收人为８２７亿元。根据年报披露的　

数字，身为全国软件八强的浙大网新科　

技股份有限公司２Ｏ１Ｏ年公司实现营业收　

入５５．４８亿元，软件业务收入同比增长　

１４．２９％；２０１１年公司计划实现主营业务　

收入５６亿元，毛利６．８亿元，其中ＩＴ服务　

事业集团争取实现业务收入５１．５亿元，网　

络设备与终端收人４２亿元，ＩＴ服务９．５亿　

元，服务外包事业集团争取实现业务收入　

４．５亿元。从上述数字来看，浙大网新的　

增长曲线的确已经趋于平缓。　

“原来浙大网新的主业有房地产、机　

电、ＩＴ，经过这几年不断剥离与整合，现　回归了ＩＴ主业。目前，浙大网新主要业务　

在浙大网新集团形成了以ＩＴ为主业的浙大　收入和利润都来源于ＩＴ服务、软件外包等　

网新、以机电环保为主业的众合机电以及　

业务。在国内市场同联想、北大方正、清　

以地产和城市建设为主业的网新集团本级　

华同方、东软等早已做大的ＩＴ龙头企业竞　

三大产业主体。其中原来以浙江大学计算　

争，在国外市场则面临ＩＢＭ、微软这些软　

机学科的科研力量为依托的浙大网新全面　件巨头的压力，这些年来的确遇到了很多　

挑战。”担任ＣＦＯ长达五年的潘丽春对　丽春在浙大网新这几年跌宕起伏的ＣＦＯ职　１９９７年下半年，清华同方和天大天财　

浙大网新寻找“第二曲线”的迫切性看得　业生涯中摔打出来的。最初，潘丽春作为　等高校股掀起校办企业上市热潮，这一趋　

非常清楚，　“由于公司整体上缺乏高端的　收购方——金华信托的代表被派往浙大网　势在１９９９年呈沸腾之势，浙江大学争得特　

自有品牌产品系列，基于集成业务与分销　新出任ＣＦＯ，尽管之前没做过账，但接　批名额后开始酝酿上市公司。ｌ９９９年６月　

业务为主的业务模式导致公司业务毛利始　手这样一个严重亏损且问题重重的上市公　１　１日，浙江海纳在深交所上市，主营业务　

终无法提高。这就必须告别同质时代，脱　司，潘丽春除了要对内进行资产梳理、重　是半导体单晶硅材料和分立器件的制造销　

离中小企业纷争的低端市场，要做就做有　

门槛的——垄断性的高技术含量的核心产　

品，而不仅仅是靠量维持生计！”　

当整体的战略思路转变之后，潘丽春　

开始尝试着跑国家发改委和工信部等￣５１＂７　

寻找战略性机遇，在充分分析浙大网新集　

团自有核心产业结构的基础上，最终选择　

了铁路列控系统、高速列车智能列车系统　

和银行大型软件服务系统等领域迫切需要　

中国企业研制出自己的核心产品。潘丽春　

建议公司先围绕铁路的产业链做深做透，　

于是浙大网新的研发体系转型就提上了日　

程。最初浙大网新集团在外面请了两位老　

总，但因为此次创新无论从技术上还是架　

构上都极具挑战，要找方向、找资金、建　

团队，经过多轮尝试，　“外来的和尚”纷　

纷以失败告终，后来潘丽春向集团ＣＥＯ赵　

建主动请缨来创办网新创新研究院，　“我　

来做吧。”　

考虑到经过五年的系统梳理，浙大网　

新的管控体系已经十分扎实，十分了解潘　

丽春开拓能力的赵建对此十分支持，但出　

于稳健的考虑，赵建还是给潘丽春立下两　

条军规，　“第一，浙大网新集团体系最多　

出资１亿元，其余资金自筹；第二，潘丽　

春不能带走集团体系一兵一卒，不能影响　

或冲击集团原有业务。”　

尽管离开熟悉的团队，潘丽春对角色　

瞬间转换没有犹豫，而是马不停蹄，开始　

招兵买马，快速打造新团队，　“搞研发有　

太多的不确定性，走近全新领域，遇见的　

新问题也层出不穷，压力很大，但我的情　

绪不易被问题所左右，遇到问题就想方设　

法去解决。　

潘丽春沉稳的个性也恰恰是赵建看好　

她去做创新的最大“资产”。这得益于潘　

塑财务团队和流程之外，还要拿出大量时　

间和税务、银行等机构打交道。但身为六　

人执委会领导成员之一的潘丽春做得十分　

出色。　“那个阶段，我分管领域的决策权　

和责任最终都会落实到自己身上，我必须　

对财务管理和管控体系全面负责，那段岁　

月让我经历了生与死的考验。相对而言，　

我善于抓事物的关键点，不仅利于财务管　

理，同样也利于创新。”　

盘活“地利”　

“勇气归勇气，复杂多变的市场不是　

仅靠勇气就能搞定的，我们还是要学会依　

托浙大的‘地利’稳健出击。”潘丽春非　

常明智地为浙大网新集团尚处于空中楼阁　

的创新研究院找到了第一块奠基石。　

上世纪８０年代末￥Ｈ９０年代初，得益于　

中关村的风气之先，一大批中国早期的　

ＩＴ企业注册成立。其中，北大系、清华　

系的北大方正、北大青鸟、清华同方、清　

华紫光等科技龙头，凭借其北大、清华的　

深厚底蕴而成长迅猛，并成为北大和清华　

在实业界和资本市场的另一张“名片”。　

远在杭州、素有“东方剑桥”之称的浙江　

大学虽然率先进行校际合并，进而成为国　

内规模最大的综合性大学之一，但却找不　

到一个可以比拟清华系和北大系的“叫得　

响”的龙头企业。这不禁令浙大的毕业生　

陈纯、赵健、史烈（即如今浙大网新的众　

多高管）顿有些不平，在他们看来，科研　

能力并不弱的浙大应该有自己的重量级科　

技型企业，结合杭州“天堂硅谷”建设，　

凭借浙大计算机学科的优势，通过资本运　

作，将“浙大系”企业整合成一股中国ＩＴ　

业的新生代力量，这并不是一件遥不可及　

的事情。　

售，算是“浙大系”在资本市场的初试啼　

声。２００１年９月，由中国工程院院士、浙　

江大学校长潘云鹤亲任董事长的浙江浙大　

网新信息控股有限公司受让占浙江天然科　

技股份有限公司２２．６３％股权的法人股，　

以第一大股东的身份入主天然科技，再次　

为“浙大系”增加了一个重量级砝码。　

然而命运多舛的浙大海纳带着高科技　

的光环在股市上风光没多久，就因转手　

进人著名的资本玩家邱忠保的“飞天系”　

而被其以巨额担保、银行存款失踪、巨亏　

等形式恶意掏空。２００６年末资不抵债、临　

退市破产清算边缘的浙大海纳重回“浙大　

系”，浙大网新将旗下从事机电脱硫业务　

的网新机电注人已成为空壳的浙大海纳。　

至此，浙大网新集团拥有两家上市公　

司平台，初步打通了将浙大优秀技术成果　

快速向资本市场转化的通道。　

“保持资本市场通道的畅通，对于我　

们所依托的浙大进行创新和研发有着非　

常重要的意义。无论是对于项目资金的募　

集，还是创始人团队的打造，都会有很强　

的说服力，而且也有着非常快速转化的能　

力。同时我们研究院的创新成果虽然是优　

先在集团内转化，但同样是按照市场规　

律来执行，以确保创新成果的价值最大　

化。”资本运作经验十分丰富的潘丽春深　

知资本市场的巨大推力。　

打开局面　

按照查尔斯・汉迪对“第二曲线“的　

解释，大多数公司之所以难以启动这一全　

新的增长曲线，恰恰因为最适合启动的这　

个时点恰好接近原有增长曲线的顶峰，公　

司处于此时点也就是处于黄金时代，因此　

“公司的领导人很少有远见和勇气在公司　

２０１１—０８首席财务官　

高歌猛进的时候偏离已有的成功路径，投　情，还要打造事前管控风险的创新流程。　

者都会享受到整个团队带来的股权利润分　

入充分的资源来培植一种短期内没有收益　

对于创新资金的管理，我们采用预算集中　

红。但是虚拟股权激励对贪图眼前利益的　

的业务。”　

管理的预算体制，财务预算执行得非常严　

分红者则保持淘汰制，有所淘汰，研发队　

在潘丽春看来，脱离既有母体的创新　格。我请来国内知名企业的高管来管理团　伍就会充满活力。”　

说起来容易，但真正推进时所需要的资本　

队，建立自己的研发体系，边干边摸索，

两年时间下来，局面初步打开。如今　

和资源的投入都较此前有着截然不同的要　

随时刷新创新管理制度，每个月我们都会　

网新研究院和浙江大学工业研究院等科研　

求和难度。　

作为多年ＣＦＯ思维训练的“下意　

识”动作，潘丽春首先想到的还是“找资　

源”。在做了创新研究院的初步研发规划　

后，资源配置是否跟得上变得非常重要。　

“有了集团１亿元资金，剩下的２亿元就要　

靠自己去解决。在创办研究院的同时，我　

又联合其他社会资源创办了浙江创新产业　

基金和杭商创投引导基金，通过这个平　

台，为研究院淘到了第二桶金。”　

同时，面对前所未有的这样一个创　

新的孵化器，潘丽春反复提醒自己思路　

定要开阔，要突破ＣＦＯ的“保守”　

思维。潘丽春在一年多的时间里不断和　

多个政府和大国企密切沟通，利用浙大　

的品牌影响力和浙大网新在研发上的既　

有优势，为网新创新研究院争取更大的　

生存空间。２０１　０年１　０月底，网新集团　

技术中心顺利通过第十七批“国家认定　

企业技术中心”评审，２Ｏ１　Ｏ年，网新　

集团成为国家选定的８１家创新型试点企　

业之一，并被直接纳入省级创新型示范　

企业管理。在南车集团和北车集团的支　

持下，网新集团公司和浙江大学联合在　

２Ｏ１１年５月获得了国家列车智能化技术工　

程研究中心这个高端的平台。　“有了政　

府的支持，方向和平台也就落实了。”　

说到这里潘丽春松了口气。　

有了充足的资金基础，潘丽春在架　

构网新创新研究院的战略时就显得从容　

许多了。　

“酿酒需要过程，研发也同样如此，　

至少需要三到五年的时间才会有所收益，　

在这么长的时间里，如何能让研发人员沉　

下心来，又不让集团亏损，这是必须要解　

决的蓝海战略。挺进新的蓝海，除了激　

考核既定目标，通过对创新体制的不断优　

机构一起联手，以国家战略和全球市场需　

化，现在目标时常都会超前完成。”在实　

求为导向，以自主知识产权经营为核心，　

践中潘丽春发现，ＣＦＯ在成本和风险领域　采用技术创新与服务创新联动的模式，致　

的这种职业敏感恰恰是可以传递给每一个　

力于轨道交通／高速铁路、智能电网、节　

创新项目团队的“钙片”。　

能环保／新能源、物联网等领域的产品创　

在强化对于创新的“约束性机制”的　

新和服务创新，两年内出炉５３个专利，拥　

同时，潘丽春最为满意的是其成功地理　

有软件著作权１９１个。　

顺了创业者的激励机制。　“两年来，我　对于这一轮所打造的技术门槛，潘丽　

们始终都在寻找适合自己的研发体系和　

春深感欣慰，　“现在网新集团智能列车系　

管理方法。我们发现按照创业者的思维　

统在全国处于领先地位，我们正在对智能　

来管理团队十分奏效，研发需要最强大　

列车系统反复测试，和南车、北车合作，　

在实践中潘丽春发现，ＣＦＯ在成本和风险领域　

的这种职业敏感恰恰是可以传递给每—个创新　

项目团队的”钙片”。　

的激励机制。激励机制的有效推行是创　

借用外部生产线，力求快速打开局面。同　

新的原动力。”　

时，我们对节能减排也很感兴趣。浙大网　

此时潘丽春成立的基金公司就发挥了　

新集团大功率ＬＥＤ模块基于核心的自主的　

重要的战略角色，从短期来说，可以用基　

散热技术，申请了近３０项专利，目前已经　

金投资的利润来补足创新研究院的资金需　

完成装备线安装，有信心在下半年实现初　

求和人员开支。　“我们给研发人员的日常　

步产业化。”　

工资不是很高，只是满足社会中层的基本　

不过，出乎潘丽春意料之外的是，网　

生活需求。更多的在于研发人员成了创业　

新创新研究院的高速推进，意外地带动　

者，通过基金投资赚取的＊ｆｉ　ｅｆ＜，我们推出　了原有业务体系对于创新的理解。　“两　

了虚拟股权激励机制，给研发团队按照贡　

年下来，现在整个网新集团对创新已转　

献大小分发虚拟股权，每份虚拟股权都会　

变思维，对加强自主创新有了信心，如　

量化到每个创业者。如果一个研发人员Ａ　

今网新集团的两家上市公司也成立了自　

项目没有研发成功，但是Ｂ项目成功了，　己的创新研究院。有了这样的创新氛　

同样可以分享整个团队创造的Ａ项目的成　

围，我们再度进入新一轮高速增长通道　

果，体现了人性化的激励机制，每个创业　是指日可待的事情。”ｏ