华为岁月之八评华为——评《华为基本法》与华为“狼文化”

真知

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作者简介

李玉琢，1977年毕业于清华大学计算机专业，1987年

从中国科学院计算中心下海，先后在四通公司、华为公司、

利德华福公司、合康亿盛公司、金风科技公司担任高层管理

者，在企业建设与管理方面有独特的认识和成功的实践经验。

2006年，李玉琢出版《我与商业领袖的合作和冲突》一书。

华为岁月之八评华为

评《华为基本法》与华为“狼文化”

■李玉琢

四评《华为基本法》

讲到华为，就不能不提《华为基本法这是任正

非最重视也是最得意的一件事。但是，我对它的评价却

很一般。人们感兴趣的一个原因恐怕是，一个公司居然

也敢搞基本法，学《香港基本法》的体例，其大胆和新

鲜令人侧目。

我参与过《华为基本法》的讨论，客观地说，作为

华为的总结和思考及对未来的规划，写得还是不错的（人

民大学多名教授与任正非花了半年多的心血）》但是，

其中也有不少似是而非的内容和不顾实际情况仅凭任正

非个人意志决定的内容。

不知别的干部怎样，我利用春节休假专门通读过《华

为基本法》第七稿，并直率地提出自己的看法。

我写道：

《华为基本法》中“关于接班人”的提法，就不大

明智。共产党在这种事情上，已经有过一些教训，建议

采用“干部培养和任用”的说法更为合适^ 20年间，

无数个看似有希望的人一个个上台、下台。直到今天，

华为是否解决好接班人的问题了？我深为怀疑。

第三章76条谈到“公司坚决主张强化管理控制”

的同时，有两句画蛇添足的话：“偏离预算（或标准）

的行动未必是错误的；单独奖励节约开支的办法不一定

是_种好的办法。”我认为这两句不宜提，因为例外的

事总会有的，不能作为基本原则规定和提倡。如果这样

写，什么是对什么是错就搞不清楚，就会失去正常标准-

到底预算有没有用，还要不要做？节约对还是不对，提

倡还是不提倡？谁看了都不明白。

再比如，基本法中提出“委员会负责制”，我为此

提出了反对意见。企业里面永远不能实施集体负责，只

能个人负责；大家讨论，一人拍板，拍板的人负责。华

为成立过数不清的各类委员会，但真正发挥作用的极少，

人们把时间浪费在数不清的会议讨论中，最后还是听孙

或任的。这种假民主在企业实践中，或者压根儿无法实

行，或者造成无人负责，总之是要不得的。在这一点上

我比较同意万润南的观点：听多数人的意见，跟少数人

商量，一个人说了算。

还有，基本法的第一条：永远不进入信息服务业。

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直到1998年3月26日（定稿的前两天），争论还在继续。

任正非的意思大家明白，希望华为人专注做好制造业，

避免什么都想做的企图。但是，作为一个企业，如果信

息服务业出现很好的赢利空间，是没有道理不进入的。

因此大家的意见是，只说现在专注做什么，而不提决不

做什么。但是任正非动用了自己的权威，坚决将大门封

死。包括前文提到的关于公司二维结构的论述，尽管写

在基本法中，也仅仅是写在那里看的，无论是事业部还

是地方公司，迄今仍未实行。

企业界的人士可从《华为基本法》中看到和学到华

为的一些经验、一些做法、一些想法。但从华为内部看，

除讨论过程中有人看过或研究过《华为基本法》，出台

之后，华为中有几个人真正学习了、掌握了、按照它执

行了？我认为微乎其微。包括任让干部们提意见，真正

像我一样看过了也写了意见的，恐怕没几人。

但基本法的宣传效果大大超过了它的实际价值，这

是没有想到的。

五评华为的浪费

刚进华为时，最突出的一个感觉是浪费严重，而且

随处可见。在西乡的仓库里，在车间的角落里，大量报

废的电路板、机柜堆积如山，让人看了触目惊心。

至于开发中的浪费恐怕以百万千万计。有人批评华

为存在巨大的浪费，任正非反驳道：“华为就是浪费造

就的这种对开发的执拗与坚定是可取的，但对于人

的影响却可能是负面的，尤其对于那些刚刚进入社会的

年轻人，培养他们好的品德同样重要。在华为，在任正

非等人看来，在通讯领域要想出人头地，只有偏执狂才

能成功。但是为了成功不顾一切，不及其他后果，恐怕

值得商榷。

世界上那么多企业的成功，它的重要标志不只是经

营业绩方面的，恐怕还有正向的社会影响力，包括人的

培养。极端的思想，包括对于浪费的提倡，尽管是企业

自己的事，但这是否就是成功的唯一的路径？恐怕不尽

然。

比如他强迫你用完八个亿的研发经费，你要不用完，

他要骂你。管理者就会很为难。因为一定要用完，只能

买一些高档的设备。心里想的是，管它有用没用，反正

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《变频器世界》January, 2019

得花完，花不完还挨批评。于是大手大脚，什么都买最

贵的，大把花钱，不懂节制。可以大投入，但不等于要

浪费。办企业哪能这么做？

再比如华为市场部门曾经有过规定：不准住五星

级以下的饭店，说是影响公司形象。包括办事处，统

统搬到当地城市最高级的饭店。但是一到“华为的冬天”

来了，只能纷纷撤出。这种片面追求表面和所谓形象

的做法，培养了华为人的讲排场、大手大脚的靡费之风，

这对于年轻人居多的华为，其产生的影响是巨大而无

形的。

1997年时在北京，有一位办事处主任向我炫耀他

的上万元的西装，我很惊讶。包括接待客人也都极为排

场。离开华为后，我几乎不敢用华为人，其中一个原因

是我用不起。当我到每个城市出差，见到的一些华为人

都深陷享乐、悠闲（打高尔夫成风、成瘾）之中，我不

禁深为华为的未来担心。我相信古人“成由勤俭败由奢”

的古训的深刻。

巨大的投入可以提高效率，可以产生动力；但巨大

的浪费也容易腐蚀整个队伍,甚至葬送整个企业和未来。

六评华为的群众运动

早期的华为经常有各种运动，搞得人困马乏，其效

果却并不怎样。有一次刚从国外回来工作的清华博士吴

壬华，当着任正非的面问道："任总，我怎么觉得华为

有点像搞‘文化大革命’？ ”很快吴壬华便被从副总裁

的位置上贬下去。

任正非的身上有毛泽东的影子，他很善于运动群众。

华为的群众运动分两种，除了无穷无尽的、大大小小的、

各种形式的会议，就是不断地搞一些贯彻他的精神的学

习活动和引进一些管理经验的活动。他的每一次讲话都

要被秘书们录音，整理成文件发给大家学习。在宣传自

己的思想方面，任正非是不遗余力的。

会议多是一个企业决策系统失灵、运行效率低下的

体现，并不反映其民主程度和良好的工作气氛。华为的

会议多得惊人，我在莫贝克工作的一年多中常常为分身

乏术苦恼。

有一次任正非因为我作为某一个临时领导小组的成

员，没有及时找人谈话，要求我自降工资。对此我实在

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Li Yu Zhuo Column

真知“琢”见

有苦难言.问题还在于这一类会议效率甚低，会议大多

数没有结论，耽误了许多有用的时间。

1996年由孙亚芳发起的市场部集体大辞职，我觉

得也没有什么实用价值，纯粹是“作秀"。想一想，有

几个真心愿意辞职的？华为的干部们真有这么高的觉

悟？而且这样做了到底要解决什么问题？真的如任正非

说的能解决干部们能上能下的问题吗？任正非说：干部

们给我两份东西，一份是辞职报告，一份是申请报告。

我觉得，通过这种运动形式倒是可以清除一些不想用的

干部，重新组阁。

后来为了改善人事管理和采购管理，华为还花大价

钱请来外国咨询公司帮助做方案，任要求所有工作必须

削足适履，结果推了很久也没搞明白，只能不了了之。

比如人事考核，每月一次对每个人评

A

、

B

、

C

、

D

、

S

,

工作量浩大，既费时间又不准确，人人一大堆意见。干

部们没有多少时间考虑工作，光考核评价就忙得不可开

交。人们似乎为考核等级工作，而忘了工作本身。后来

改成一个季度一次，再后来怎样就不清楚了，改成半年

或一年也有可能。

我经历过“文化大革命”，尽管也曾是狂热的红卫

兵，但回过头想，我是非常厌恶“文化大革命”的，现

在企业中碰到类似的事，我非常反感。一般情况下，凡

是搞运动的事情，都是一阵风，很少收到好的效果，华

为的各种会议、学习与运动情况也大致如此。

七评华为“狼文化"

目前业界把“狼文化”的帽子扣在任正非的头上，

说这就是华为的文化。而且一时还很有市场，特别

受到一些年轻的企业老板和员工的崇敬。至少我在

华为期间，并没有所谓“狼文化”的东西。

任正非在一次市场工作会上，的确提到过狼，当

时我也在场。任正非说：“我们提倡市场工作要有

充分策划，不打无把握无准备之仗。大家注意到自

然界动物的猎取方式，一群狼中总有一只狈，前腿

搭在狼的身上，指挥狼群的行动。这个狈就是给狼

群出谋划策的。因此在华为市场部要实行“狼狈计

划”。

任正非总结过狼的三大特性：一是敏锐的嗅觉，

二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是集体奋

斗的意识。任正非提出，市场人员一定要具有狼的

掠食精神，的确这很接近“狼文化”。

别人怎样我不知道。听到任正非后面对狼的特性

的几点总结，我心里是反对的。我认为任只注意到

狼的一面，而没有注意到狼的另一面，残忍，冷酷，

不顾一切，不计后果。这样的提倡是危险的。

可以傲霜雪也可以任栋梁

—《我与商业领袖的合作和冲突》读后感

■作者：吴向辉

每到年终岁尾，你在慨叹时光匆匆之余，也许会为又一个虚度的年头而嗟伤，而一旦到

了人生暮年之时，你会不会又为蹉跎的一生而抱憾呢！ “人最宝贵的是生命，生命属于我们

每个人只有一次。人的一生应当这样度过：当回首往事的时候，不会因为虚度年华而悔恨，

也不会因为碌碌无为而感到羞愧” ^诚哉斯言，李玉琢先生一路直行的足音，可以为这句名

言做最好的注脚。

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