海尔公司企业文化

海尔公司企业文化

【篇一：浅析海尔集团的企业文化】

浅析海尔集团的企业文化——从企业理念的角度

班级：国际经济与贸易1班 姓名：郑秀玲 学号：

【摘要】：在激烈的市场竞争中立足、壮大，成为竞争中的强者，对于一个企业来讲，制胜

的法宝就是企业核心竞争力。海尔集团成功的秘诀，也正是海尔独特的核心竞争力——海尔文

化。如今，海尔文化已经融入到海尔集团的运营管理中，引导企业发展，规范企业运作，使海

尔在全球经济一体化的竞争大环境中，仍能充满活力地快速发展。本文从企业理念方面来阐述

分析海尔独特的企业文化。

【关键词】：海尔集团 企业文化 企业理念

企业文化不仅是一种文化现象，也是一种先进的管理理论并逐渐被广大企业管理人员所认

同并接受。企业文化是企业的灵魂，是企业活力的内在源泉，企业要展示其文化的个性魅力，

发挥其“文化力”的作用，达到内增凝聚力外强竞争力，促进企业文化业务发展的目的，就要

从实践中不断提高认识，深化对企业文化的一些独特性的认识。任何一个成功的企业都会有其

特有的企业文化，植根于中国正大跨步地走向国际市场的海尔集团也有其独特的企业文化。

海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。

海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以

市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本

身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目

标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美

地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实

现个人的价值与追求。海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团有强大的向

心力和凝聚力。

海尔文化是一项系统工程，是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态。海尔的企业

文化包括企业理念和具体体现两大部分，这两大部分和谐地贯彻到海尔集团各个分支机构和各

个部门的经营、管理工作中，十四年来，不断积累不断丰富，形成了许多实用的新的理念及思

路。

企业理念是企业文化的一个重要组成部分，是全体员工共同认可的理想观念，它指导着企

业和员工的行为，能够统一全体员工的思想观念。关于企业理念的作用，张瑞敏说：“理念的

领先几乎决定企业的命运，可以这样讲，没有思路就没有出路。”

企业理念是海尔文化的重要组成部分，海尔集团从实践中总结出来的具有较强的哲理性和

实用性的新理念。

一、 海尔的用人理念

海尔的用热理念是“人人是人才，赛马不相马”。 曾经有一个故事是这样说的，一位老师

在全班随机抽取几个人，告诉他们他们是这个班级最有前途的学生。这几位学生非常相信老师

的话，认为自己是最有前途的，形成一种心理暗示，向此目标前进，之后他们果真成为班级成

绩最好的人。由此可见，“人人是人才”，肯定了员工的能力，能增强员工的自信心，形成良

好的精神风貌，成为海尔发展壮大的主力军。“赛马不相马”可以在员工中形成良性竞争，消

除员工的惰性，激发员工最大的潜力，能够选出最优秀的人才，成为海尔集团坚实的人才储备。

二、海尔的质量理念

海尔的质量理念是高标准、精细化、零缺陷，“优秀的产品是优秀的人干出来的”。保持

人力资源的质量优势是增强企业活力和竞争力的关键。因为人是企业生产力中惟一具有能动性、

创造性的主体因素，再好的管理制度也需要由人来执行与运作。有一个案例：一根头发丝就充

分地体现了海尔的质量理念。这是海尔创业初期发生的事：

一次，海尔集团杨绵绵总裁在分厂检查质量工作，在一台冰箱的抽屉里发现了一根发丝。

她立即要求停产，召开全体员工开现场会，有的员工说：一根头发丝不会影响冰箱的质量，拿

掉就是了，没什么可大惊小怪的。但杨绵绵总裁斩钉截铁地告诉在场的干部职工：“抓质量就

是要连一根头发丝也不放过！”

这个故事成为海尔抓质量创名牌的缩影。

三、海尔的市场理念

海尔的市场理念是“创造市场”，“只有淡季的思想，没有淡季的产品”，“只有疲软的

思想，没有疲软的市场”， “市场唯一不变的法则就是永远在变” ，“卖信誉不是卖产品”，

“否定自我，创造市场”。通过深入分析，进行市场调研与细分，在淡季里创造出一个市场来。

小小神童洗衣机就是一个很好的例子，制造出了适合夏季使用

的小容量洗衣机，由于其省电又方便，所以颇受消费者欢迎。小小神童以内衣、外衣分开

洗，夏天衣服即时洗的独特优点，开创了人们即时洗衣的新时尚，创造了新生活，风靡市场，

做大了市场蛋糕。被评为中国“十大成功产品之首”的海尔小小神童长期占据单一品种销量的

第一位，其飞速的发展堪称家电行业的一大奇迹。从普通的无孔脱水、可以加热洗、透明视窗、

“手搓式”，再到最新一代的小小神童“双动力”。依靠科研开发实力和不断创新的精神，自

1996 年以来，海尔小小神童已迅速出口到欧、亚、美、非的近百个国家和地区，受到了世界范

围内消费者的普遍欢迎。

海尔在企业文化建设中，善于用简短的、朗朗上口的话语，提出各种理念，统一员工的思

想，指导员工的行为，创造了一个又一个神话。

【参考文献】：

【1】刘光明著：《中外企业文化案例》，经济管理出版社，２００１年8月第一版

【2】孙建 纪建悦 王福新著：《海尔的决策－－一个中国企业的成长》，北京：企业管理出

版社，２００１年４月第一版

【篇二：海尔企业文化】

问题：结合案例分析海尔企业文化的核心价值观是什么，并阐述企业文化的核心价值观对

企业发展的重要影响作用。

海尔企业文化的核心价值观

以人为本是海尔企业文化的核心，人的价值高于物的价值，海尔突出以人为本的理念，提

出“赛马不相马”的理念，力倡团队精神和团队文化，充分兼顾职工个人的利益、人生目标及

爱好志向，充分调动每个员工的积极性，激励他们为企业的共同事业贡献力量。这就是海尔文

化的核心。

创新是海尔的灵魂，是企业长久不衰的秘诀所在 。

海尔自2000年以来，打破以往的组织结构，成立物流，商流，资金流三个中心，改变过

去的金字塔组织系统，实现扁平式结构，大大加快了对市场的反应速度，快速反应，流程再造，

柔性生产，海尔的发展之路就是创新之路。

优秀的企业文化是在信任的基础上激发全体员工的个人创造性和发展能力，创造良好的工

作环境和生活条件，推动企业员工进行有效地学习重视人的文化和素质的提高，使企业成为一

个学习型组织。与此同时，要在企业目标上与一些值得长期追求的人类理想连在一起，鼓励员

工为实现共同的目标和价值观而共同努力，并适当关注员工事业成就感的需要。

海尔做到了，海尔企业文化最核心的部分就是体现了对两部分人的尊重，对员工的尊重和

对顾客的尊重，世界上最无价的就是人心，，海尔始终相信，人永远是第一位的，对员工，对顾

客，只有用自己真诚的心去交换，也才能换得信任和尊重。

1、不断地激励，实现员工的普遍参与和认同

海尔就是要通过建立一个任何员工都能实现自身价值的机制，都能够通过自身努力有实现

自己的平台，奖惩分明，你干好了，就会得到尊重和荣誉，干不好，你就会得到负激励，让你

真真切切地明白不能犯同样地的错误。海尔企业从1998年开始让员工用自己的一只手、一张

纸、一支笔、一个嘴巴将员工身边你、我、他身边的事用漫画的形式表现出来，员工既亲自参

与又对其认同，形成了海尔独特的“员工画与话”文化。这样形成里一个上下的传导机制，大

大调动了员工智慧的力量。

2、了解员工需求，三心——热心，诚心，知心服务到永远

优秀的企业文化犹如一把钥匙,起到开启领导者和职工心灵之窗的作用。它用共同的价值观

使企业上下一心、同舟共济。海尔集团总经理张瑞敏在企业管理过程中,坚持两手抓,既奖罚分明、

立场明确,又关心群众,通过合理化建议、庆功会、公司运动会、郊游、为职工过生日、派小车接

新娘等形式,增加海尔人的荣誉感,促进员工的自尊、自强、自信。公司还组织健美队、服装模特

表演队、舞蹈队、轻音乐队、摄影班、美术班等,从各方面丰富提高职工的文化生活,使职工精神

焕发,生气勃勃,增加了企业的凝聚力。公司有一青年女工,在身患绝症弥留之际,提出的惟一希望

就是让她的灵车从公司大门经过时停一停,让她能最后看一眼心爱的公司,这一切都体现了海尔企

业对员工的人性化尊重，这样的文化，把以人为本发挥到了极致。

3、树立的人才至上理念，造就一支有素质有激情的队伍 海尔的人力资源开发自一开始就

是“人人是人才”，“先造人才再造名牌”，率先转变大多数企业干部处的职能，人力资源开

发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何去发挥人员潜能的政策和机制。赛马而不

相马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适

应市场的需要。

4、不断满足消费者的潜在要求，坚持“真诚到永远”，“用户永远是对的”的服务理念

海尔对于顾客遵循的是创造感动，对工作充满激情，不断满足用户的个性化要求，对产品用心，

对顾客用心，海尔人始终坚持“真诚到永远”，永远接近顾客，与顾客零距离接粗，耐心倾听

顾客的声音。海尔的“五项服务承诺”，历来是海尔高端服务的名片，从这小小的

五项服务保证，我们看到的是海尔对用户的负责和用心，而且看到了以人为本的企业文化

始终贯穿在海尔的企业行为之中，为海尔赢得声誉。

5、建立完善员工的教育培训机制，提高员工队伍的整体素质

海尔创立了自己的企业培训基地——海尔大学，研究出“现场，案例，即时，互动”培训

的新模式，是每一个海尔人都能不断成长，上至高层领导，下至一线的操作工人，海尔根据每

个人的职业生涯规划为每个人制定个性化的培训计划，搭建个性化的发展空间，提供充分的培

训机构，实施培训与上岗资格相结合，针对不同的人员，海尔设置了不同的发展轨道，对管理

人员，按照管理职务升迁，对专业技术人员，按照专业职务升迁，对于一线员工，按照技能等

级进行升迁，海尔的培训制度坚持从员工的利益出发，为每个员工营造创新发展的空间。

海尔极力营造团结开拓，艰苦拼搏的氛围，大力提倡踏踏实实和精益求精的工作作风，倡

导员工间互相关心，鼓励和帮助，海尔的每一步都是全体员工创造劳动的结果，这结果又反过

来给与他们自豪感和优越感，激励去发挥更大的创造力。

【篇三：海尔企业文化核心理念】

海尔企业文化核心理念

海尔精神：敬业报国 追求卓越

海尔作风：迅速反应 马上行动

案例：

17小时将海尔经理人的建议变成样机

美国海尔贸易公司总裁迈克曾接到许多消费者的反映，说普通

冷柜太深了，取东西很不方便。在2001年“全球海尔经理人年会”上，迈克突发奇想，

能否设计一种上层为普通卧式冷柜，下面为带 抽屉的冷柜，二者合一不就解决这一难题了吗？

冷柜产品本部在得知迈克的设想后，四名科研人员采用同步工程，连夜奋战，仅用17个小

时完成了样机。不但如此，他们还超出用户的想象，又做出了第二代产品。在当晚的答谢宴会

上，当这些样机披着红绸出现在会场上时，引来一片惊叹声，接着爆发出一阵长时间的热烈的

掌声。

冷柜产品本部本部长马坚上台推介这一工商互动共同的结晶，并当场以迈克的名字为这一

冷柜命名。

附录：海尔ceo张瑞敏 关于海尔文化的十三个观点

观点之一 ——有缺陷的产品就是废品

1985年，张瑞敏刚到海尔(时称青岛电冰箱总厂)。一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑

了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。朋友走

后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样

的缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办?多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理

给职工算了。当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。张瑞敏说:我要是允

许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。他宣布，这些冰箱要

全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤!很多职工砸冰箱时流下了眼泪。然后，

张瑞敏告诉大家——有缺陷的产品就是废品。三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块

国家质量金奖。

观点之二 ——东方亮了再亮西方

东方不亮西方亮。这是国内不少企业多元化经营的美好初衷。从1984年到1991年，张

瑞敏把这7年叫做海尔的名牌战略阶段。7年时间里;海尔只做了冰箱一个产品。到1991年，

海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿;全国100多家冰箱企业，海尔唯一产品无积压，

销售无降价，企业无三角债;海尔商标在全国家电唯一入选“中国十大驰名商标”。1992年起，

海尔开始多元化发展阶段。如今海尔产品有58个系列，9200多种，既有白色家电，又有黑色

家电和米色家电。其中;冰箱、冷柜、洗衣机、空调器等的市场占有率在全国名列前茅。张瑞敏

把海尔的这种多元化战略概括为东方亮了再亮西方。

观点之三 ——严格管理不让步

在海尔兼并的18家企业中，有一家1997年12月进来的4000人的国营黄山电视机厂。

1998年6月2日，该厂部分员工罢工上了街，原因是接受不了海尔的管理;把海尔派去的孙部

长也打了。张瑞敏一看闹到这种地步，不是你愿不愿意干的问题，而是我让不让你干的问题，

下令无限期停产整顿。也没有无限期，两天，大家就想明白了:海尔不这么做，企业在市场上就

站不住脚;企业站不住，员工也就没地方开工资了。孙部长正给职工代表开会，宣布明天可以复

工了。，手机突然响了老婆要来合肥接“卖力不讨好”丈夫回去。孙部长气道:看你们把事情闹的!

这时，一位职工代表碱了三句口号孙部长不能走!海尔不能走！！海尔精神不能走到1999年，

该厂一个月电视机的产量相当于过去一年半的产量。

观点之四——只有淡季的思想没有淡季的的市场

一般来讲，每年的6至8月是洗衣机销售的淡季。 每到这段时间，很多厂家就把商场里的

促销员撤回去了。张瑞敏纳闷儿;难道天气越热出汗越多老百姓越不洗衣裳?调查发现，不是老百

姓不洗衣裳，而是夏天里5公斤的洗衣机不实用，既浪费水又浪费电。于是，海尔的科研人员

很快设计出一种洗衣量只有1?5公斤的洗机一 小小神童。小小神童投产后先在上海试销，因为

张瑞敏认为上海人消费水平高又爱挑剔。结果，上海人马上认可了这种世界上最小的洗衣机。

上海热销之后，很快又风靡全国。到如今两年时间里，海尔的小小朋友神童

在全国卖了100多万台，并出口到日本和韩国。张瑞敏告诫员工说：“只有淡季的思想，

没有淡季的市场。”

观点之五——用户的难题就是我们的课题

1997年10月份，张瑞敏到四川出差。有用户跟他抱怨说，海尔的洗衣机不好，下水管老

堵 。一了解;原来是有些农民朋友用洗衣机来洗地瓜 (北方叫红薯)，有时泥沙堵塞了下水管。回

来后，张瑞敏把这事讲给大家听，一些人觉得像是笑话 ，说重要的问题是教育农民怎么使用洗

衣机。但张瑞敏不这么看。他说：用户的难题就是我们的课题 。后来;海尔专门开发出一种下水

管加粗的可以用来洗地瓜的“大地瓜”洗衣机。这事见诸报端后，有人不以为然，说我们的农

民富裕到用洗衣机洗地瓜了吗?张瑞敏的想法是，既然用户有需求，我们就该去满足。“这块蛋

糕也许不大，但却是我自己享用。”1998年底，在一次经济工作会议上，江泽民总书记还提到

了海尔“大地瓜”洗衣机的事。

观点之六——下道工序就是用户

一件电器产品，从设计、生产到销售，要经过若干道工序最终到达用户的手里。但张瑞敏

告诉每一道工序:“你的下道工序就是用户“什么意思？就是说什么问题都得在这儿解决好，留

给后边人家不饶你。为此，海尔提出:人人都有上个市场，人人都是一个市场—下道工序是你的

市场，你又是上道工序的市场。如果你为上道工序遗留的问题付出了

劳动，你的权利向他索酬;同样，如果你把问题留给了下道工序，人家也有权利向你索赔。

张瑞敏把这叫做市场链就是一道一道工序像锁链一样的咬合在一起，谁那儿“掉链子”，谁就

得从兜儿里掏钱。此招一出，各种问题立马大幅减少，企业效益大幅提高、这事被一位叫菲希

尔的外国教授(中欧国际工商学院前教务长)知道了，到海尔跟张瑞敏谈了8个小时，拿回去做

了个mba的教学案例。

观点之七——企业就像斜坡上的球

张瑞敏有一个著名的“斜坡球体论”，是说企业好比斜坡上的球体，向下滑落是它的本性；

要想使它往上移动，需要两个作用力——一个是止动力，保证它不向下滑，这好比企业的基础

工作；一个是拉力，促使它往上移动，这好比企业的创新力。且这两个力缺一不可。就海尔而

言，其15年来平均81?6%的快速增长，首先得益于创业初期长达7年的一门心思就造一个冰

箱，拿一个冰箱夯实企业的基础工作，锻炼一支队伍，建立一种机制，培养一种文化。其“止

动力”如“日事日毕，日清日高”，“拉动力”如“在市场否定你之前先自己否定自己”，已

被证明是非常行之有效的管理方法。

观点之八——赛马不相马

人才缺乏，是国内企业的共同呼声。但张瑞敏认为，我们最缺乏的不是人才，而是出人才

的机制。海尔在人力资源方面的一个基本做法是“赛马”而非传统的“相马”。海尔的“赛马

不相马”的人才机制就是给海尔