迈克尔戴尔的创业故事

迈克尔.戴尔的创业故事

大学生创业网讯，迈克尔.戴尔（Michael ）1965年出生，现任戴尔公司首席执

行官，是全世界公认的年轻首富。20年前，没有人把他戴尔和他的戴尔公司放在眼里，可

是今天，电脑业芯片大王英特尔的董事长葛鲁夫会主动约他共进晚餐，目的是向他讲解英

特尔处理器的未来；而大名鼎鼎的比尔.盖茨会坐专机前来拜访，与他讨论戴尔公司刚刚萌

芽的服务器生意到公司网址的所有事情。

1984年，戴尔既不懂技术、也没有雄厚的资本，更缺少阅历和经验，19岁的他只是

个学生物的大学一年级学生。后来，他辍学办公司，但只靠计算机直销起家。戴尔说：“在

戴尔公司历史上，有8年的发展速度是80％，有6年的发展速度是60％，近两年的发展

速度是45％。我们曾经在一年内从180亿美元一下增长到260亿美元。”今天的戴尔公司

打败了惠普、IBM，成为世界上第二大个人电脑公司，并紧逼康柏公司。自从1988年公

司上市以来，戴尔公司的总销售额已由1.59亿美元跃升为2000年的217亿美元，年均增

长率约54％。2000年《财富》将戴尔评为世界上40岁以下最富有的富翁。这位1999年

才34岁的亿万富翁身价已值214亿美元。那么这位赚钱天才赚钱的秘密武器是什么？

戴尔当初投资1000美元，从事个人电脑生意，获得了成功。如果他今天手中握有1000

美元，他又会投资哪个方向呢？戴尔说：“我会在中国互联网方面进行投资。”其实，戴尔

公司现在已经开始对互联网工具进行投资，这些互联网工具是为ISP和ASP来提供服务。

“我们能帮助任何一家想到网上做贸易的公司，包括咨询和服务。”另外，戴尔公司每天在

网上的销售额为3000万美元，约占公司总收入的40％，它利用互联网做生意的业绩在全

球现仅次于网络第一大厂商思科公司（Cisco）。目前，戴尔公司已在44个国家用21种语

言建立了公司网站。

戴尔喜欢利用业界中最有势头、最有影响的技术，比如在处理器方面，紧跟英特尔，

在操作系统上，又紧跟微软。这两家公司在各自的领域里都是世界第一位。“当时，我才

19岁，是一名才上大学一年级的学生，我投资1000美元，以自己的名字成立了戴尔公司，

准备专门做计算机生意。当时，个人电脑刚刚兴起，利润非常高，一台销售价3000美元

的IBM PC机，其所有的零件其实只有600美元至700美元，经销商以2000美元进货，

可净赚1000美元。”戴尔由丰厚的利润看出做电脑的价值来，而这时芯片的技术也有了很

大发展，使组装PC大为简单。戴尔公司刚成立时，只做PC机的攒机生意：从批发商手中

买来机器，然后加以改装，添进一些大硬盘、或大内存，然后以低于市场价卖出去。在第

一年，他们的销售额为620万美元。此后，戴尔迅速发展，在四年之内获得了极大的发展

空间，并积极向海外扩张。四年以后，戴尔公司上市，11年以后，戴尔公司的年销售额为

217亿美元。其市值从当初8500万美元一下达到今天的1272亿美元。

1．建立最好的生意模式

“我们的重点是在发展我们的重点。我们在存贮器、服务器方面有11％的市场份额，

我们有最好的生意模式，我们在这方面能有一个好的结果。”

戴尔所谓“最好的生意模式”指的是戴尔式的直销模式，他说：“我们的核心竞争力是

直销，我们的管理风格也是直销。”

直销，成为戴尔公司优于竞争对手的惟一解释。但戴尔所说的直销不是人们通常意义

上所认为的直销。戴尔说：“人们只把目光盯在戴尔公司的直销模式上，其实直销只不过是

最后阶段的一种手段，你要掌握好直销的本领，首先就要完全理解直销的含义，然后能很

好地对其加以应用。我们真正努力的方向是追求‘零库存运行模式’和为客户‘量体裁衣’

定做电脑。由于我们是按订单和客户的要求定做电脑，使我们的库存一年可周转15次。

相比之下，其他竞争对手，其周转次数还不到戴尔公司的一半。”

“在戴尔公司发展的15年中，戴尔推动公司集中做的只是两项重要工作：通过一整

套为客户度身订做的综合软件、硬件的流程使戴尔公司及其客户降低了成本；通过个性化，

使戴尔公司可以为客户提供更高层次的服务。”

“通过戴尔直线订购模式，与那些通过缓慢的间接渠道的公司相比，戴尔公司以更快

速度完成了最新相关技术的应用，而戴尔公司的6天存货制使其比其他竞争对手保持了低

成本，再加上按客户意愿来做电脑，使戴尔公司的发展既有速度，也很有利润。”

戴尔独特的优势则在于他对计算机市场上的直销模式的独特理解。这使得戴尔公司能

有着非常独特的一套管理整个价值链的完整流程，即从零部件到供应商直接到最终用户，

戴尔始终控制着中间的每一个环节。

“PC厂商有很多价格的压力，通常情况下都是我们给他们价格上的压力，因为我们有

最好的成本结构，我们可以把市场推进。在中国市场要发展的话，PC成本要降低。”

戴尔公司的直销模式现已在全世界所有的关键市场上开始铺开，“以前大家都说我们直

线订购是不灵的，但我们去哪儿都灵，我们有大量的事实能证明。”

2．让对手学不来

“去年以前，很多竞争对手包括康柏公司在内都开始转向直销模式，但模仿我们的那

些公司并没有做得很好，也没能阻止我们的增长。这有点像从打垒球转向打篮球一样，虽

然它们都是体育项目，但这两个是完全不同的项目。那些公司从一个系统转到另一个系统，

是非常困难的，因为它们的销售原来都依赖于间接渠道，那些公司要走的路还很长。如果

一个客户想通过直销买产品的话，会找戴尔来。因为戴尔有着15年的直销经验，并且我

们首先创造了直线订购的业务模式。同时，我们会不断把自己的业务提高到新水平，而不

是停滞不前。比如说我们使用互联网来降低我们的成本，并把销售服务放到网络上，我们

每个星期的网上销售额是3000万美元。我们的对手正面临着两难的处境，但是他们不能

解决这个两难问题。

“如果我们看一下世界前5大个人电脑公司，其中至少有3家公司处于亏损，或者基

本上处于收支平衡的状况。其中的一个公司即戴尔公司是赢利的。我们的成本结构是我们

主要竞争对手的一半，因此我们业务运转的系统不一样，并且我们增长的速度比市场增长

的速度要快到3至4倍。”

像IBM这样的大公司在运作个人电脑上有何弱点呢？对此，戴尔分析说：“首先，IBM

在PC上运作上的成本结构不对、经销渠道也不对。两年前IBM在PC销售量上与戴尔一

样多，但现在戴尔是IBM的两倍多，我们在PC上盈利了20亿美元，他们却亏损了10亿

美元。”

有人问戴尔：“戴尔公司何时超过排在他前面的竞争对手--康柏公司？"戴尔说：“衡量

成功的方法不一样，它也可以通过你的收入来衡量，也可以通过你的利润来衡量，也可以

通过你的投资回报来衡量，也可以通过你的客户的忠诚度来衡量。我认为衡量成功最重要

的标准并不是用户量而是客户的满意度，戴尔公司在客户满意度上一直走在最前面，它的

利润几年来一直是利润最高的；而就市场份额而言，在美国最近一个季度我们第一次超过

了康柏，在英国、爱尔兰、瑞典我们都是第一名。除了我们今天取得的业务利润领导地位

的成绩以外，在越来越多的国家中，你会看到戴尔公司走到前面。”

3．慧眼鉴人

在管理上，“我平日很随和，但看到员工总是犯同样错误时，我就会忍不住发火。我愿

意重用、并愿意提拔那些个愿意自己找事做，而不是等在那里让人告诉他该怎么去做事情

的人。我喜欢那些热情、爱不断学习、对工作充满兴趣、善于自我挑战的人。我也非常重

用那些不仅自己能得到发展、同时也能发展其他员工的人，这是我们公司的一个重要的话

题。”

在戴尔公司，每位员工都有200股的股票，这种规定不仅适用于美国本土的员工、还

包括英国、澳大利亚、日本、中国等各国员工。比如，1999年8月份，在厦门的戴尔员

工每个人都得到了200股股票，其成交价格约为每股60美元，而3个月后，戴尔股票猛

涨到每股110美元，从而使每一位雇员获得了大约一万美元的账面收益。

“除了在物质上善待员工外，要把员工潜能发挥出来。为此，你就要创造出允许员工

成功的一个环境，并给他们提供不断成功的工具，让他们不断学习、成长、犯错误，并关

心他们的兴奋点是什么。”

“我们对非常性的挑战非常感兴趣，变化很快、竞争激烈等都是我们的挑战，其中的

一个关键性的挑战是保持建立结构组织的成长。去年我们的营收是180亿美元，今年我们

的营收猛增到240亿美元，一年当中我们就增长了60亿美元的营收。这是我们自己把公

司变成非常了不起的公司。今年我们还要招收很多新员工进来，明年我们也要这样做，所

以，这是我们一个非常、非常大的挑战。”

“年轻既有好处，也有坏处，我想在我们的行业当中，我认为保持公司领导一致性、

延续性是很有价值的。我领导公司15年，估计还会领导好多年，这实际上能提供了一种

持续性和延续性。我见到江泽民主席时，江主席说在他任职10年期间，他有机会见到了

11位日本首相。这些年来，我也见到许多竞争对手的CEO（首席执行官），这些CEO跟

日本首相更换的速度是一样的。但是，这个行业总是依赖新的想法来繁荣发展的。新想法

一般总是由新加入公司的人提出来的。我们必须注意的是我们不应该成为那些大的老公司

的一员，我们应该不断地有新的想法。”

4．精诚巴结客户

有记者问戴尔：“在运作公司的整个过程中，对您来说什么是最有价值的？”戴尔脱口

说出一个词：Client"（客户），随后戴尔又补充说：“当然，每当看到我们企业保持优势因

素在不断增加，我会感到很兴奋；每当看到我们的产品质量的不断提高，我会很兴奋；看

到我们的人才在不断地成长，我会很兴奋；看到我们的日常运作蓬勃有朝气，我会很兴奋；

此外看到我们的执行能力不断地得到提升、我们的结构不断地被优化、我们运作的模式不

断取得成功，等等，都会使我感到兴奋异常。”

在戴尔公司的墙壁上挂着一幅戴尔的照片。有人在他头上画了一顶帽子，照片下方潦

草地写有一行字：“迈克尔要你去赢得客户”。

“按照客户的要求去做”，是戴尔公司的信条，这为戴尔创立了电脑行业中与客户之间

的最紧密、也是最令人羡慕的关系。为了明确这一点，1998年戴尔已将15％的资金和利

润分成与改善服务挂钩。衡量成功的标准是装运期限、初次安装高度以及修理人员在24

小时之内抵达客户所在地点。

“在管理上，我们判断员工价值的一个关键之处是：看他们对客户的友好程度，能给

客户提供什么样的最好的机会，对其关注的客户都做了些什么。同时我们建立一些良好的

沟通机制和奖励机制。”

直销模式让戴尔公司最好地靠近了客户，尤其是靠近那些企业级的大客户。戴尔公司

的销售员会来到客户门前，了解诸如你想要什么样的性能、你想要什么样的硬件、你想要

什么样的软件。你想要什么时间交货之类的问题，了解完之后，这些销售员再回到公司，

把单子交给生产部门。“这个过程就像裁缝走到客户家里，为客户量身后，再回到生产车间，

因此，做出来的衣服一定是合身的。”

“戴尔公司的业务基础是基于直线订购这一业务模式之上的，我们直接把计算机销给

客户，不管这一客户是政府机构还是大企业，也不管是普通个人消费还是小企业。这让我

们会以更快的速度、把最新的技术提供给我们的客户，使我们能提供更高水准的服务，

并获得更高水平的回报。”

5．学会包容市场

戴尔认为，要想持久赚钱，对市场就不能过于急功近利，要关心市场的整体情况，因

为“一个市场有时很快发展，有时会向前走两步再退一步，我们更关心整体发展的情况。

人民币会不会贬值这类事情对我们来说是不会阻挡我们前进的步伐，我们会进一步发展及

进一步开拓中国市场，因为我们想在中国进行长期的投资。”

“中国计算机市场一个好处就是它非常大，而且发展得特别快，我认为对于这些公司

来说，它对每一个中外公司都有很大的机会，每家公司都必须找到自己独特的方式来给客

户提供价值，我们当然认为以一个可持续的方式提供价值给客户，关键是中国市场非常大，

没有任何一家公司能够完全垄断全部占据市场，必须要有合作伙伴关系，必须要有合作才

能保障这个市场能够充分得到挖掘。”

“在中国实现直销是非常好的，利润率提前实现了。在全球来讲，与客户直接建立关

系的理念是有价值的，也是行之有效的，在任何地方都是放之四海而皆准的，我们现在要

与中国的软件公司与服务公司进行合作，提供产品的增值。”

“我们的竞争会使大家都受益，竞争会使我们为客户提供好的产品。”“我不反对后PC

时代的到来，PC是富有变化的，它的连接性会更好，最受欢迎的装置都是和PC连在一起

的，如手持机等。我们可以把后PC厂家不愿意做的事情，拿过来做。”

6．理念共享

记者问戴尔：“如果你有时间，你会不会再返回到大学去继续读书？”这位只上过一年

大学的亿万富翁却摇了摇头：“不会，因为我在学校里学到的东西比不上在实践里学的多。”

戴尔的回答很令人玩味。在全球计算机产业这个大舞台上，有三种风格的大角色企业

家：一类是技术派，他们以技术起家，技术很精，后来转做管理，英特尔现任董事长葛鲁

夫便是其中的典型代表；一类是学院派，他们有文凭但对技术并不在行，甚至对计算机行

业在开始进入时也了解得不多，但这些人有很强的分析能力、有丰富的运作企业的经验，

比如IBM现任总裁兼首席执行官郭士纳便是其中的典型；一类是野生派，他们没有获得过

大学文凭、靠少年冒险抓住了机会而获得成功，像是野生野长的花，生命力非常顽强，戴

尔便是一个典型。

三类大企业家在IT产业里人数都不少，这说明了通往大企业家的道路并非只有一条。

条条大路都可以通向罗马。然而，野生派企业家的崛起除了给人们提供更多的传奇故事，

还提供给人们更多的启迪。

戴尔从大学辍学，比尔•盖茨从大学辍学，乔布斯没有念过大学，杨致远从博士辍学，

他们的例子似乎都在鼓励人们不要去学校受教育、不要去学习。其实不然，因为在这个竞

争异常激烈的产业中，学习，已不是一个时间段，而是相伴一生的课题。野生派企业家并

不是不愿意去学习，而是更愿学一些让他们自己感兴趣、并认为很重要的东西。

戴尔天生是做生意的胚子，虽然他从小家境并不穷，但他对做生意偏偏最感兴趣。在

14岁生日那天，戴尔用自己挣来的钱为自己买来一台苹果电脑。拿回家后，戴尔把它拆得

乱七八糟，但戴尔不是为了学技术，而是为了寻找商机。后来，戴尔又继续拆IBM的PC

机。拆机器的结果使他看到了一个闪光的商机：IBM PC的零件一共才值600至700美元，

但当时在外

面的市场价却高达3000美元。

于是，戴尔到批发商那里将积压的PC机以批发价买回，再买来内存、Modem、磁盘

驱动器及更大的显示器。之后，将这些机器进行升级，使其有更多内存和磁盘驱动器，然

后在当地报纸上登出广告，以低于零售价10％至15％的价格出售。几个回合下来，让戴

尔尝到了甜头，也使戴尔的大学生涯只有一年便夭折了，那年他才19岁。16年以后，戴

尔不仅做个人电脑生意，还做服务器和工作站、互联网工具生意。戴尔公司的销售收入已

达260亿美元。

我们可以看到，戴尔虽然不做具体技术，但他却从未断过应该随时学习的好习惯。戴

尔虽然中断了大学之路，只不过断掉了与一般人一样的发展轨迹，这需要有一般人不敢做

的非凡勇气。

敢冒险，是野生派企业家们的一个共同特点。

世界上最会赚钱的人，似乎都与某种机遇相联，其实，并不是只有这些人对市场商机

有一个特别敏感的嗅觉，很多人和他们一样看到了机会，但却不敢冒险。

在个人电脑出现时，很多人看到了商机；在工作站出现时很多人看到了商机，在互联

网刚露出苗头的时候，也有很多人看到了商机。可是有趣的是在这些商机刚出现之时，永

远只有少数几个人敢跳到里面趟水，而野生派企业家们往往是在别人对市场商机的小嫩苗

进行唯唯诺诺观瞻仰望时，便果敢地迈了进去。戴尔、盖茨、乔布斯、杨致远都是这样的

人。

《数字化生存》的作者尼葛洛庞帝说：“我认为人才不是那些学多少知识的人，而是能

不能承担风险、能不能循规蹈矩地做事情的人。”“企业家最主要的也是惟一的一个素质就

是要勇于承担风险。”

冒险意味着一种行动，行动起来的人的机会，总比那些只会坐而论道的人的机会要来

得多得多。然而，大多数受过教育的人却往往选择的是后一种行为。所以常常看着眼前的

机会一次次被一些"丑小鸭"们抢走。

压抑冒险，对成功没有任何意义。冒险，是走向成功的第一步。