戴尔公司的战略管理分析

戴尔公司的战略管理分析

戴尔公司的战略管理分析

一、概述

1987年成立的戴尔公司发展迅速，成功击败IBM等计算机制造业的巨头；公司1992

年便进入《财富》杂志500家之列，戴尔因此成为其中最年轻的首席执行官。

戴尔的特色十分鲜明和突出，听说戴尔电脑的人，第一反应的就是个性，可以想向在个

性张扬的当今社会，有一台自己特有的电脑是件多么有个性，多么兴奋的一件事。这时所有

的计算机生产商无法与其比美的。也是戴尔公司数字化商业设计最重要的特色，就是逆转了

传统的价值链。在传统的大规模生产中，消费者永远在末端，就是市场有什么就买什么，就

好像买手机一样，好不容易花了几千元买了一部最新款，刚拿出来，班里马上就出现几台一

模一样的，心情立即跌落谷底。但在戴尔的直销模式中，顾客处于价值链的最前端，把顾客

放在电子化定购的部分，等到顾客完成了定购程序后才启动生产流程，也就是在进行库存准

备的实物之前，先获 得顾客需求的信息。如此一来，戴尔就能够将库存量降到最低，解决

了削价竞争与产品卖不掉的问题。另一方面，在戴尔的直销模式中，顾客先付钱给戴尔购买

产品，然后戴尔才付钱给供应商购买组件，颠覆了一般应付账款与应收账款的关系。这种负

现金转换周期产生了负流动资本，让戴尔能够快速地升级技术，并改善财务基础结构。在一

个每周都得担负重担的市场中，这是在提供顾客极大价值的同时，也能保护自己的经济状况

的有效方法；加之其大规模定制的推行，为戴尔的成功添砖加瓦。下面我们将详细的介绍戴

尔的公司战略。

二、戴尔的发展背景

总部设在美国德州奥斯汀的戴尔公司是世界上最成功的采用网络直销的计算机公司。自

1984年成立以来，在短短的25年里，它带给世界太多的惊喜和感叹。按照客户的需求来制

造计算机，并向客户直接发货。这就是戴尔的核心经营理念。戴尔通过了解客户需求的最新

变化来调整自己的产品结构，使自己的产品总能满足客户的最新需求。这种积极的、迅速的

产品调整，让戴尔获得了与竞争对手不同的差异化优势。

正是这种经营理念使戴尔在1993年即成为全球五大计算机系统制造商之一。1994年戴

尔推出网站，2000年每天的网上营业额达到5000万美元。2001年戴尔成为

全球市场占有率最高的计算机厂商。截止2008年，戴尔公司在全球拥有大约78900名员工，

全球市场占有率13.7%，在收入规模上位居世界第一，出货量位居世界第二，年收入超过

611亿美元，在世界财富500强中位列第34位。

自1998年进入中国市场以来，戴尔已成为中国第二大商用PC供应商。2008年，戴尔

成为中国IT产品的最大采购商，采购总额达23。亿美元，年增长率达到28%。中国已是戴

尔全球第二大业务区域，也是最有发展潜力的市场区域。戴尔已在厦门建立两个生产中心，

在大连建立了覆盖亚太的呼叫中心，在上海建立了全球第二大研究中心，中国员工超过6000

名。

日前，随着云计算、虚拟化和互联网技术的快速发展，戴尔旧有的“直销”经营模式面

临前所未有的冲击。但是戴尔坚持不懈的将转型逐步推向纵深，戴尔在企业级解决方案领域

的深耕已经卓然有了成效。2。11年2月16日，戴尔公布了最新一期业绩报告，2。11财年

营收涨幅达到16%。

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三、戴尔独特的公司战略

戴尔的战略主要集中于两点一一直销和大规模定制，下面我们将分别就这两点加以介绍。

（一）、直销

戴尔企业发展成功的最大奥秘就是在产品销售上坚持直销。该公司的创始人迈克

尔·戴尔曾不止一次地宣称他的“黄金三原则”——坚持直销、摒弃库存、与客户结盟。

1．将客户作为企业营销的中心，而不是竞争者

戴尔公司一直坚持将客户作为企业营销的中心而不是竞争对手。戴尔对客户和竞争对手

的看法是：想着顾客，而不是竞争者。戴尔公司一直坚持深入地研究顾客。他们认为，许多

公司都太在意竞争对手的作为，因而更受牵制，花了太多时间在别人身后努力追赶，却没有

时间往前看。企业过于坚持自己的经营方式，一味让消费者去适应会导致经营失败。戴尔坚

持直销，最大的优势就是能与顾客建立直接的关系，这样，戴尔的顾客可以十分方便地找到

他们所需要的机器配置，戴尔则可以按照客户的订单制造出完全符合顾客需求的定制计算机。

2．细化市场，深入研究顾客

他们认为：随着企业对每一个顾客群认识的加深，则对顾客所代表的财务机会更能够精

确衡量，从而可以更有效地分析各营运项目的资产运用，通过评估细分市场的投资回报率，

制订出企业发展的绩效目标，使各项业务的全部潜能得以充分发挥。戴尔坚持认为：“分得

越细，我们就越能准确预测顾客日后的需求与其需求的时机。”成长后会与顾客脱节一直是

不少大公司的通病，而戴尔每一次的业务细分，都能更深入地了解个顾客群的特别需要，实

现业务进一步的成长。

这种细分有三大好处:

（a） 戴尔公司能更清楚地了解每一个细分市场的成长率、获利率、服务品质和市场占有率，

并能据此调整行动，从而使业务成长快速合理。

（b）能够更有效衡量各营运项目的资产运用。可以评估每一个细分市场的投资回报率，并

与其它细分市场做比较，制定以后的绩效目标。细分化已被确认为发挥各项业务的全部潜能

的最佳方式。戴尔公司因此把“人性化个人电脑”的概念发展的更细腻，把产品线做出细分，

以满足不同的顾客群的不同需求。

（c）让戴尔公司再度重视资源的运用，精力只投在最有意义的地方。

3．降低库存成本，实现“零库存”

公司整合从零部件供应商到最终用户的整个供应链。 抛弃传统的经营模式，实行零库存

PC 行业，最大的隐形杀手就是库存成本。有关资料披露戴尔在全球的库存天数平均在7天

以内，而一般PC机厂商的库存时间是两个月。由此可见，戴尔可以比其他竞争对手快得多

的速度将最新的技术提供给用户，这大大降低了库存成本，增加了企业利润。

直销与分销的一个重要区别，就是库存问题。传统分销渠道代理是存储货物的渠道，厂

商的库存职能是有分销商来完成或至少分销商承担了绝大部分。但在直销渠道中，不存在着

厂商和分销商的合作，库存则是一个不可避免的问题。戴尔坚持直销，其模式还包括“摒弃

库存”，那么戴尔是怎样保证实现“零库存’’的呢?戴尔总裁的表述是：“以信息代替库存”。企

业与供应商协调的重点就是精确迅速的信息。戴尔不断地寻求减少库存，并进一步缩短生产

线与顾客家门口的时空距离。 戴尔实行的按单生产，保证企业实现了“零库存”的目标。零

库存不仅意味着减少资金占用的优势，还使企业最大限度地减少了作为 PC 行业的巨大降

价风险。直销的精髓在于速度，优势体现在库存成本特别是计算机产品更新迅速，价格变动

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频繁，使得库存成本高低成为一个至关重要的因素。这要求厂商与供应商顾客之间的供应链

衔接要科学合理，甚至非常完美，还要有抗市场冲击和非市场因素干扰的能力。

4．利用互联网，开展网上营销

戴尔公司将直销模式发展到互联网上，而且业绩突飞猛进，再次处于业内领先地位。今

天，戴尔运营着全球最大规模的互联网商务网站。

5.与客户结盟

“与客户结盟”是戴尔直销模式的特点之一。戴尔与客户结盟最重要的方式就是精心研

究顾客的需要，与顾客进行最快速的信息交流，最大限度地满足顾客的需要，并提供尽可能

多的服务。

戴尔公司坚持直销是因为通过直线销售模式，顾客不仅可以直接与戴尔公司互动，可以

买到具有很好价格性能比的电脑，更重要的是顾客可以得到戴尔公司最新技术和最完善的服

务，收到很好的投资回报。因为，顾客花费同等价格可以买到更快速的机器，或只要花费稍

高一点的价格，就可以买到更高速度的机器，而且，最新技术总是具有更高的可靠性、稳定

性和更多的性能。要实现这一点，戴尔公司力求做到最完善的服务。公司为顾客提供全国范

围的保修服务和跟踪服务，目前戴尔公司是全球少数几个能够提供现场服务的供应商之一。

戴尔每个月要接到4。 万个寻求技术支援的电话，而顾客每周上网查询订购的次数多达 1。

万次，所有这些都需要公司有完善健全的服务系统来支撑实现。而戴尔最创新的服务形式就

是“贵宾网页”，共设8000个迷你网站，这是戴尔公司针对每一个重要顾客的特定需求精心

设计的企业个人电脑资源管理工具。顾客可以在这些网页上找到企业常规的个人电脑规格与

报价，并上线订购，同时，还可以进入戴尔的技术支援资料库下载资讯，为负责管理企业电

脑资源的员工省下许多宝贵的时间，该做法深受企业界欢迎。

最后，需要指出的是，戴尔也有其间接渠道方式，或者说也利用渠道。但戴尔的间接

渠道方式主要是服务的提供者，而不是销售产品。戴尔要求与其配合的经销商只做服务和增

值工作，他们希望通过更专业的队伍来补充企业在市场覆盖面和服务能力上的缺陷。因此，

戴尔公司并不要求与经销商保持密切的联系，或与其结盟。

戴尔与供应商在原料进货之间的连结是其成功的关键。这是因为，一是购买者与供应商

之间的价值可以共享，二是无论是哪一种新产品，能否快速地流通到市场上都关系到市场份

额的大小，甚至企业的生死。戴尔产品的需求量是由顾客直接确定的，如果顾客有需求，而

企业没有原材料生产，直销岂不是一句空话。所以，戴尔公司强调与供货商之间的结盟，这

种连接越紧密有效，对公司的反应能力越有好处。

表5 个人电脑商的价值链模型比较

惠普、IBM、索尼和其他大多数采用的传统库存生产价值链

个人电

脑供应

根据分

个人电

商通过

销商和

脑零件

销售和转售商个人电

零售商

的生产

营销活进行销脑用户

的订单

和配

购买

动来建售和营

要求组

送，并

销活动

立品牌

装个人

由供应

形象和

电脑

商合成

转售商

网络

由转售

商（和一

些个人

电脑供

应商）为

用户提

供服务

和支持

活动

3

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戴尔公司开发的订单生产、直销价值链

个人电

脑

零件的

生

产和配送，

并由供应

伙伴合成

根据从个

人电脑购

买者受到

的订单来

定制组装

亲密协作和实时数据分享来压低供应链活动

的成本、最小化库存、保持组装成本低以及

能对消费者订单结构的变化做出快速反应

。

（二）、大规模定制

个人电脑供

应商通过销

售和营销活

动来建立品

牌形象和保

护来自购买

者的订单

个人电脑

用户购买

由戴尔或

合同供应

者为用户

提供服务

和支持活

动

戴尔公司的基于互联网的大规模定制是企业参与竞争的新方法，是企业获得成功的一种

新的思维模式。大规模定制模式是指对定制的产品和服务进行个别的大规模生产，它包括了

诸如基于时间的竞争、精益生产等多种学科的集成。

戴尔面向大规模定制具有先天的优势，加之自身的不断规范和提高，以为大规模定制奠

定下了深厚的基础。

1、零件标准化。产品的模块化设计、零部件的标准化和通用化是大规模定制的基础所

在。戴尔产品最大的特点是完全标准化，从戴尔近几年的发展来看，它虽然不断扩充自己的

产品线，但是所有产品都是标准化的产品，它的主要产品PC笔记本服务器等，都是兼容性、

开放性极强的标准化产品。

2. 按订单装配。戴尔公司是采用按订单装配(Aemble-to-Order)的典型代表。基于以下几

个原因：按订单装配的模式特别适合个人电脑；产品更新快和配件价格下降快使得售后库存

成本很高；由于PC的模块化设计使得装配十分简单快捷；所以劳动力成本只占PC成本的

很小部分；顾客关注的是产品价格和服务，却不太在意等待时间和独特设计。按订单装配的

生产模式着眼于满足个性化需求，实现这一宗旨的前提是：对市场需求信息的及时准确地获

取、处理。

3. 信息技术的发展。随着互联网络的发展和电子商务的普及，客户通过电子商务平台

向主体企业提出定制要求，主体企业通过数据挖掘等技术从中进行信息的采集和整理，而后

通过客户关系管理对客户的订单进行分解。分解后的订单信息成为企业进行采购的依据，而

通过采购也使主体企业与其供应商和制造商联系在一起。信息技术和电子工具的广泛应用帮

助戴尔实现以上要求，戴尔电子化的供应链系统为处于链条两端的用户和供应商分别提供了

网上交易的虚拟平台。C戴尔有90%以上的采购程序通过互联网完成。通过与供货商的紧密

沟通，工厂只需要保持2小时的库存即可应付生产。

四、戴尔公司战略的实施

l.严格挑选供应商，与供应商虚拟组合，建立合作伙伴关系。

戴尔拥有一整套的供应商遴选与认证制度，对供应商的考核标准主要是看其能否源源不

断地提供没有瑕疵的产品。考核的对象不仅包括产品，还涵盖了整个产品生产过程，即要求

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供应商具有符合标准的质量控制体系。要想成为戴尔的供应商，企业必须证明其在成本、技

术、服务和持续供应能力等四个方面具有综合的比较优势，特别是供应能力必须长期稳定，

以防由于供应不稳定而影响戴尔对最终用户的承诺。与供应商虚拟组合是区别于传统经营的

一种新型模式，它突破了组织的有形界限，仅保留组织中能代表企业特征的关键性功能，按

照比较优势理论和核心竞争力原理，将组织中非核心业务外包给擅长于这些功能的专业性企

业来经营。因为顾客的需求时刻都会发生变化，所以产品零部件的生产也必需紧跟市场，如

果戴尔自己生产零部件，那不仅需要大量的资金与技术的投入，还要有强有力的研发能力来

保持零部件与市场需求的同步，这将大幅度增加成本，况且戴尔也确实没有其他供应商更专

业，于是戴尔采取把零部件的生产外包给那些实力雄厚的大型供应商，与对方结成联盟，共

同满足顾客需求。

2.高效库存管理物料的低库存与成品的零库存。

在库存数量管理方面，戴尔一直以物料的低库存与成品的零库存著称，其平均物料库存

仅为5天，而在IT业界，与戴尔最接近的竞争对手也有l。天以上的库存，业内的其他企业

平均库存多是达到5。天左右。因材料成本每周都会有l%的贬值，故库存天数对产品成本

有很大的影响，仅低库存这一项，就使戴尔产品比其他竞争对手拥有8%以上的价格优势。

客户订单经戴尔的数据中心传到供应商公共仓库，再由戴尔的全球伙伴第三方物流公司伯灵

顿公司管理。而伯灵顿在接到戴尔的清单后l小时内就能把货迅速配好，不到20分钟就能

把货送达。 戴尔的库存管理并非仅仅着眼于低，通过对其供应链的双向管理，全盘考虑用

户的需求与供应商的供货能力，使两者的配合达到最佳平衡点，进而实现动态库存平衡，这

便是戴尔库存管理的最终目标。

3.有效的客户关系管理。

戴尔通过对关键客户的一对一营销，能准确快速地把握客户个性化需求。在大规模定制

模式中,企业和客户的关系是一种协调互动的关系，完全超越了企业通常收集信息满足客户

需求的内涵。生产者与消费者不再是传统意义上的供求关系。生产企业不再是仅为争取客户

满意，为使客户忠诚而主动提供产品“服务”的一方，消费者也不是传统的商品被动接受方。

面向大规模定制的客户关系管理要求生产企业和消费客户互动，相互融合。当顾客在戴尔的

帮助下确定了自己的需求后，销售人员便根据顾客的要求，为他们提供所需的产品。产品售

出后,对顾客的了解并没有结束，销售人员还会通过电话、互联网或者面对面的交流方式建

立顾客的信息档案，进行质量跟踪服务，继续发掘顾客的新需求。戴尔公司认为，了解顾客

与了解自己同等重要，要为顾客创造完整的消费体验，公司应该立足于顾客的角度去研发新

产品，为顾客来量身定做，实现互动效应。

五、戴尔面临的问题、原因及对策

没有任何模式是完美无缺的，戴尔直接经营模式也同样存在缺陷：

（一）问题及原因

1. 自主研发能力相对于竞争对手而言较薄弱，缺乏创新。

“戴尔”公司一直以来被指责没有自己的技术，缺乏创新能力。在产品研发上的低投入

也受到竞争对手及媒体的大肆批评。“戴尔”公司大约每年投入科研的经费仅5 亿多美元，

相对于其他竞争对手动辄数10 亿美元的开支来说，这点科研投入可能只具有“象征意义”

而已，这将对“戴尔”的前景产生非常不利的影响。只有加大科研投入，加大创新力度，鼓

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励员工创造新点子以培养技术创新能力，这样才能挽救“戴尔”在PC 市场原有的优势。

2. 忽略个人消费市场

在“戴尔”专注于企业用户时，更广阔的个人消费市场才是下一个真正带来千亿元销售

规模的领域，而这一领域也不能再只是依靠直销模式。因为消费者在决定采购前，能够看到

或摸到要购买的产品是非常重要的。况且，并不是每个买电脑的人都关心显卡或内存，他们

更希望知道电脑的颜色，它的重量以及是否结实。而这部分购买人群正是那些对电脑本身并

不精通、更不会去上网采购“戴尔”的人。目前，来自于国美的订单90%都是新增的用户，

不是电话或网上的客户。“戴尔”大中华区总裁闵毅达为此提供了数据支撑。

3、戴尔客户服务的保障能力被削弱

“零库存”是戴尔一直追求的目标，也使其成本比竞争对手低出10%-15%。但是零配

件库存缺乏、生产线高负荷运转都使企业的售后服务能力大打折扣。除此之外，戴尔一部分

关键服务是外包给其他公司的，这些公司的服务水平是无法得到全面的监督的，这就将会带

来一部分消费者的不满。

4. 人员更迭频繁

多年来，“戴尔”模式的研究者们一直对“戴尔”的供应链、现金流、信息流等核心要

素津津乐道。不过，“戴尔”模式中的“人”这个核心要素正在面临挑战。有关资料显示，

从“戴尔”1998 年进人中国到现在的十多年间，已经先后有5名高管从中国区总裁的位置

上离任。此外，“戴尔”普通员工的安全感也在逐步降低。在业内，“戴尔”是员工流动率最

高的IT 公司之一，一些离职人员对“戴尔”的形容是，人事更迭导致他们的汇报经常变化，

客户资源本身也会变化，一个销售人员抱怨说他的客户几乎是一个季度变次。因为安全感缺

失，大部分销售人员会急功近利地挖掘出自己现有客户的购买能力，有点儿像做一次性买卖。

另外“戴尔”对业绩的考量过于苛刻，很多销售人员因为压力过大，有些时候并不开心。

5. 消费者的购买习惯逐步发生变化

随着生活水平的日益提高，消费者对产品的要求已经不仅仅局限于质量和价格，他们开

始注重和倾向于外观设计新颖、个性多样的产品，这对于向来以平民化形象示人的“戴尔”

公司来说是个巨大挑战。

与此同时，我们有必要了解一下戴尔直销模式在中国的发展问题。戴尔公司自1998年

8月将直销模式引如中国，取得了令人瞩目的业绩。戴尔在中国的直销模式与在美国本部的

直销模式是有差别的

中国的直销模式

产品

订单 订单

电话/网站/销售代表 厂家

客户

办事处/销售代表

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戴尔在美国的直销模式如下图所示：

产品

订单 订单

客户 电话/网站/销售代表

厂家

从以上图来看,中国多了一层办事处机构。

由于中国市场的特殊性,戴尔在中国的发展不是很顺利，虽然也占据了相对大的市场，

但远不及在世界其他地方的发展，中国的市场具有以下的特殊性：

1、中国人对直销模式有一个逐渐适应和采纳的过程. 中国消费者“眼见为实”、“一手交钱，

一手交货”的购买习惯对于戴尔这种见不到产品的直销方式来说，是个要克服的障碍，以及

中国电子支付手段的相对落后，虽然现在网上购物已属常见，淘宝、支付宝等日趋完善，并

且还有部分以服务为导向的零售商，可以实体交易，但对其直销模式适应和接受还需要一定

过程。

2、中国人对于信用卡和汇款,网上支付等方式由于信用体系等原因,还不太习惯,但随着国人

现代意识的增强,这一点正逐渐好转.

3、中国的物流业还不太发达,再加上戴尔所在的城市是厦门,不是交通枢纽城市,可能营销了

交货的速度,尽管,戴尔宣称中国客户享受的是同美国客户一样的交货速度.于是戴尔加强在

物流上的投入和信息投入,现个人客户一般在信息传递给戴尔后的5-7天能拿到成品.

4、由于缺少面对面与客户交流的机会和遍布各地的销售网点，直销厂商必须加大其他方面

的宣传力度，因此，戴尔的广告和公关成本非常高.特别是中国一般消费者对电脑的硬件知

识了解不多,要他们自己定制产品,这在客观上要求戴尔投入更多的宣传广告进行市场教育和

培育.戴尔的解决方案是先从大客户和政府以及行业客户入手,通过不断的市场培育来引导个

人市场.

5、尽管戴尔公司一再强调，在中国现有的设施条件下，戴尔会向中国的直销客户提供和全

球其他地区的客户相同品质的服务，即在订货后5-7个工作日内，用户便可收到所订的电脑，

一旦所订的电脑出现问题，戴尔就按其所谓的“Next-day service”的原则，在24小时内提供

技术支持。但目前看来，在现有的中国设施相对落后的情况下，如何为中国消费者提供满意

的服务一直是戴尔尚未很好解决的问题，服务纠纷时有发生。

（二）应对对策

对于以上的种种问题，戴尔公司应该努力的反思自身的缺陷，并采取积极的措施应对

这些问题。越是存在问题的地方越使用有着无限的商机，顺利快速的解决这些问题，戴尔将

会登上另一个台阶，取得更快更好的发展。

总结以上问题，我们可以发现，主要集中在以下四个方面。并针对问题，提出相应的

解决对策：

1、直销在带给戴尔无限好处的同时也深深地埋下了一些隐患，在发展的初期并没有体

现出来，随着公司规模的扩大，产品市场的扩展，这些隐患也从幕后走到了台前，给戴尔带

来了一些不便。

面对这些问题，戴尔应该积极地对现有的直销模式进行改革，使其适应现有的市场要

求。首先，戴尔直销模式的优势在于其优质的售后服务，若其售后服务都遭人诟病那可以预

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戴尔公司的战略管理分析

见其以后的发展将遭遇很大的阻碍。于是，戴尔公司应当将客户服务的关键部分紧抓在自己

手中，不进行外包，并且指派监管部门对其进行监管，严格把关确保客户能够得到快速而且

高质量的回应，与此同时扩大客服部门的规模，确保能够倾听每个客户的需求。对于相关部

门的员工，设立与之有关的奖惩制度，根据员工的工作情况给与相应的奖励或者惩罚，由此

提高员工的工作效率，提高顾客的满意程度。另外，在供应商的选择上也要足够慎重，确保

在订单下发之后能够快速的供应制造零件，确实实现“零库存”的要求，且能够确保订单能

在规定时间内完成。

2、大规模定制固然可以给戴尔带来高额的利润，但是个人消费者作为一个大的社会群

体，其所带来的利润也是不可忽视的。

这一点可以通过营销模式的变革来解决有关个人消费者需求不足的问题，关于这一点

戴尔公司已经走在变革的路上。引入了分销模式，与代理商配合，将产品摆在了货架上，供

消费者选择，这种有是实感的销售方式受到消费者的青睐，也进一步的扩大了个人消费者的

市场。

3、戴尔公司产品管理和企业人员管理的问题需要引起企业的重视。建立持续创新的独

特企业竞争力是竞争优势的主要来源。这是因为创新能够产生更好的满足顾客需求的新产品，

可以提高现有产品的品质，或降低制造成本。成功的新产品是卓越的竞争能力的主要驱动力，

戴尔在创新方面的投资不足，会带来企业竞争能力的下降，虽然PC行业的技术已经相对来

说比较成熟，但是新产品的问世对于一家企业来说能带来的利润是不可忽视的。虽然戴尔在

直销模式上的优势是别的PC制造商不可比拟的，但是我认为，在产品创新方面戴尔仍应该

投入足够多的重视，加大投入科研经费，以新产品带动的利润上升才是稳定的持续的，不会

被被人超越的，与之相反，营销模式是可以被复制的，它的优势并不能保证长久有效。

另外，一个企业的发展离不开员工的努力，员工对于企业是十分重要的。戴尔公司过

快的员工流动，不仅增加了员工招聘、员工培训的成本，那些熟悉企业运作流程、熟悉业务

操作的员工的流失更是一种资源的浪费，影响企业的发展速度，百害而无一利。因此，应采

取适当的措施来解决这种不利现象，首先，要充分了解员工流失的原因，从根源上杜绝这种

现象。首先戴尔公司对于业绩的考核过于严厉，给员工带来了过大的压力，使员工工作没有

乐趣；另外，由于人事更迭迅速，事很多员工没有安全感，从而影响了正常的工作，造成了

一个恶性循环。要解决以上问题，首先改革业绩评价制度，放宽对于数量的要求，提高对于

质量的要求；对于员工，多奖励，少惩罚，营造一个比较轻松且上进的环境；加强对于企业

文化的营造，让员工在潜移默化中受到企业文化的影响，达到企业所需要的结果，而不是被

动的接受企业给与的要求，工作在压力中；还要，提高员工的安全感，让其感觉到在戴尔这

个大环境里能够得到进步和提高，这就需要奖励制度的合理制定，当员工取得进步或者给企

业带来比较多的收益的时候给与相应的奖励，让员工感觉到在这里受到了认同，自然而然的

对企业产生感情，这样就抓住了员工的心。由此，员工的流失问题便可以得到有效地解决。

4、对于戴尔在大中华区受到的阻碍，要特殊问题特殊对待，谋求最好的解决办法。直

销渠道在中国备受阻碍，这不仅与中国的经济发展水平有关，还与中国消费者的消费习惯有

关。因此要从营销模式上解决这个问题。引入分销模式，成为戴尔解决这一问题的最好办法，

戴尔公司也在逐步的实施这一计划中。

渠道战略上，戴尔基本确定在中国实施总代制度，目前在中国已经组建渠道部来组织

管理分销的相关事宜。在中国市场上中小城市及普通家庭消费者将是未来PC主要增长动力

的源头。而分销模式的建立对于抓住中小城市的用户是非常有利的，而且是不得不进行的。

2007年6月份开始，戴尔开始通过沃尔玛和山姆会员店销售电脑;在中国，国美、苏宁、宏

图三包等3C卖场也被陆续纳入戴尔的零售版图，而迈克尔·戴尔预计中国将成为全球最大

的电脑零售市场。戴尔公司的这些举措顺应了市场的变化，如果能够成功地将直销与分销结

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合起来戴尔的发展将是不可限量的。但是我们不得不说的是，初入零售领域，戴尔与原有的

PC制造商，例如惠普、联想相比是没有任何优势可言的，短期内也不会有太大的发展，毕

竟在分销领域戴尔没有自己的资源，不管是管理经验上还是合作商方面，戴尔都是在一个空

白的领域打拼。在这一方面，我认为，戴尔可以采用标杆管理的办法，以惠普等在分销领域

较为成熟的企业的分销管理模式为标杆，借鉴其经验，弥补自身的不足，谋求更更快更好地

发展。戴尔公司只有顺利地渡过了这一阶段，才能够迎来公司的更快的发展；有现在的情况

来看，戴尔的营销渠道改革还是在缓慢而又顺利的进行着的，分销带给戴尔的收入正在一步

一步的上升，这对于戴尔来说是一个很好的开端。

从一个生产商的角度来看，戴尔无疑是PC行业中最优秀的企业之一，但是随着数码产

品不断丰富，PC的功能不断延展，消费者对服务的要求越来越高，PC厂家也必须顺应客户

的要求根据公司自身的情况做出相应的变革，以谋求在高速变化的市场中应得一席之地，除

了要做好原有的营销工作以外，更加重视企业与消费者的互动营销，也许这正是戴尔这只猛

虎所需要。

参考文献

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