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2024年6月18日发(作者:)
一 兰 ==鲞
争力提升而奔走的媒体,在本次论坛眼花缭乱的话题线索
中,一直心无旁骜地关注——
在“十二五”规划开始的第一年,在当前不明朗的
国际形势之下,在新兴市场走向“包容性发展”之时,中
国的民营企业这支最具活力的生力军,该如何规划全球战
略,真正实现“走出去”呢?
围绕“走出去”的焦虑
爱国者数码科技董事长冯军,在总结过去20年中国民
营企业走出去的经历之后感慨:并购不一定是“走出去”最
好的方式。全球排名第二的汽车玻璃生产供应商福耀玻璃的
董事长曹德旺认为:企业在“走出去”之前必须练好内功,
别以为有钱就能出去投资。而拥有全球规模最大流行饰品生
产基地的新光集团董事长周晓光则特别提醒了民营企业要
了解当地的市场环境,新光在俄罗斯十多年的闯荡经历告诉
她:一个规范与否的市场环境,决定着投资者的生死。
事实上,在民营企业闭门圆桌会议上的现场调查显
示,比起以往社会的主流观点,绝大多数民营企业家如今
对于“走出去”,都采取了更务实理性的谨慎态度:先立
足国内市场,到一定阶段后再“走出去” (见图表二)。
而来自资本运作的声音则对“走出去”,特别是海
外并购,相对要乐观一些。弘毅总裁赵令欢指出:外企在
全球化的最佳实践经验,特别值得中国民营企业借鉴。要
想用投资的方式走向海外,民营企业自己必须建立沟通顺
畅、透明的以及标准的运营体制,否则很难在规范市场上
成功。但民营企业能在风险投资以及私募基金中,得到很
多实际的帮助和建议。这一点得到了春花投资董事长胡祖
六的赞同。结合过去帮助中国大型企业投资海外的经历,
胡祖六认为:好的合作伙伴,会为民营企业投资海外市场
大大降低风险。
l 1年4月的海南琼海,在60年来最凉快的初夏,迎来
而令人略感吃惊的是:谈及全球化人才问题时,民营
亚洲论坛的十岁生日。这似乎迎合了时下的经济环
企业家们对在海外当地管理人才的担忧,远低于对目前国
果说2009年的冬天是全球经济的寒冬,那么201 1年 内人才体系供应链合理程度的担忧。周晓光和曹德旺不约而
,
全球经济在复兴热潮中仍乍暖还寒——国际局势
同地表示:兰j前国家政策和环境影响已让越来越多的年轻人
.
自然灾害的侵袭、通货膨胀的高压、政府评级的 不愿意到民营企业就业,这甚至影响民企二代的接班热情。
亭,都让人们感受到了些许寒意。 民营企业在吸引和保留人才上面临着前所未有的挑战。
年,以“包容性发展”为主题的博鳌论坛汇聚了来
那么具体到实际操作的层面,未来民营企业该如何
砖五国”——中国、俄罗斯、巴西、印度和南非的 走向世界呢?《中外管理》在博鳌论坛期间,分别专访了
垴。各国元首就“包容性发展”及新兴市场国家的
此次专程出席“民营企业全球化”论坛的福耀玻璃董事长
和规划都分别做出了诠释。
曹德旺,以及新光集团董事长周晓光。爱国者数码科技董
中外管理》杂志,作为矢志于为我们企业市场竞 事长冯军在“民营企业圆桌会议”上,关于企业全球化发
2011・05中外管理f
_ 。 ● ’ 。
- 主 。
展的发言,也同样颇具亮点,值得企业借鉴。
往外发展,如果大本营、根据地滞后的话,那你出兵肯定
形势不利。
并购不是最佳选择
中外管理》:民营企业全球化已经实践了很多年,
天下只有下等的人,没有下等的职业;只有不争气的
人,没有不争气的产业。麦当劳和肯德基,一杯可乐、一
个鸡腿卖到全世界,他们都变成五百强了。中国民营企业
一
每个阶段面临的机遇和困境都不同。您怎么看待现阶段的
机遇和挑战?
定有自己的机会。
周晓光:这些年来,民企“走出去”遇到的机遇和挑 曹德旺:我们的机遇应该是我们的祖国在坚定不移的
实施改革开放,允许我们民营企业发展和创业,这个基础
环境是非常重要的一环。
这十五年我们经历了经济的发展,其实也很难。只
是因为我们以前穷得没饭吃,发展到今天容易很满足。不
过,虽然我ff]GDP总量居全球第二,但也应该看到我们人
战,变化太大了。我们从原来被动的变成现在主动的。这
首先是我们企业家的一种变化。以前自己缺乏自信,缺乏
实力和能力,都是被动的让别人选择你;现在,无论是国
家实力还是企业实力都发生了巨大的变化,而且在这个强
大的过程中,我们学到很多东西。
其次,我们国家的市场在不断强大,国外许多企业都 口占全球人口比例的25%,这样按人口一摊,人均GDP就很
低,还是排在全球的一百位以后。更重要的是,这个GDP
的发展是可持续的吗?还有,就是可供GDP发展的基础资
源。我们都知道,我们是很匮乏的,无论淡水、土地还是
矿产。这是客观环境。
在企业层面上,我们面临的挑战还很多。比如装备工
非常看好中国市场,所以他们也要来选中国最优秀的企业
合作。在这个过程当中,就变成了我们选择别人。
但我非常想强调的是,我们不能骄傲而要谦卑,还是
要从别人身上学东西。中国这几年市场的发展,也需要更
多国家的企业参与进来,只有他们参与了,我们的发展才
业,应用技术和应用材料还有企业管理的完善,乃至我们
产业的结构,还有环境治理,都有待于进一步提升。
当然如果我们光看困难,那就别活了。民营企业就是
船小,所以经不起大风大浪,但是调头快,我认为在全球
会更快。我们也要主动把这些狼引进来,我们只有与狼共
舞,才会更有活力。
(《中外管理》:您的企业目前全球化的主要形式、策
略是什么?结合以往的经验,您认为目前民营企业走出去
最好的方式是什么?
化当中首先可以从 孙子兵法》中得到些借鉴:我们要把
自己的立足生根的地方——大本营,建立起来。然后再谈
周晓光:从我自己的企业来讲,全球化目前还不是
82。中外管理2Ol1・05
20O1—2O11
特别成熟。我现在做的全球化主要是做销售,在英国、迪
厂,我们是以第一供应商的形式进去的。
拜、西班矛、墨西哥等等都有新光的店。做其他的投资, 并购之前要做好充分的准备。我们在德国的公司是我
我觉得自己还不具备这个能力。 们已跟他合作了三年。后来老板老了退休了要回美国,他
目前新光走出去最快的,就是品牌、销售和网络。我 对员工也好,也想找个好管家。我跟他承诺不动你的管理
们现在国外以合作方式居多。新光很少做oEM,90%的产 层,就买过来了。
能都是做自已的品牌,在国外也是一样。我们在国外建立
冯军:从爱国者的经验来讲, “走出去”最好别单打
的网络也是自己的网络,很多连锁店都是自己开的。 独斗。爱国者在法国自己设立的分公司,就以惨败收场。
从合作的角度来说,新光还是比较早的。2000年我
但我们在哥伦比亚现在却获得了巨大的成功,这是我原来
们就开始跟奥地利合作,在未来我们也可能考虑在海外并
做梦都没有想到的!
购,现在也有欧洲品牌(比如:施华洛世奇)在跟我们谈
哥伦比亚被美国好莱坞的电影描写成了一个恐怖地
合作。不过制造这部分暂时不会放到海外去,因为中国西
带,其实人家哥伦比亚挺好的,但是很多人都被误导了,
部地区的制造环境要比海外好得多。我们在中国的空间都
所以13本和韩国的公司都不敢去。以至于我去了,第一天
还很大。
是副总统接见,第二天是总统接见!我说怎么这么高的待
曹德旺:福耀玻璃的全球化之路已经走了很多年。我
遇?后来才知道,敢情我是亚洲地区第一个去那里的电子
们在韩国、日本、俄罗斯,德国、英国、瑞典、意大利、
企业的CEo!
美国……有生产汽车的地方,就有驻那里的公司,因为我
以我在哥伦比亚的经验来看,中国企业在海外的文
要帮他们设计汽车。
化上难以磨合,最简单的方法就是合资。所以我在哥伦比
在形式上,有并购也有合作。在德国的工厂已经四年 亚是跟当地的一家公司进行合资,然后发现爽得一塌糊
了。但是我不强调所有人轰轰烈烈地“走出去”,而一定 涂—_一什么我都不用管!爱国者的品牌,成为了当地那个
要修炼好内功,才可以经得起困难。 “走出去”一定要谨
企业品牌的一部分,所以他玩命地做宣传。现在我们的平
慎,我们派代表常驻俄罗斯到今年已经十几年了,尽管这
板电脑在哥伦比亚的销量,居然超过了中国大陆的销量!
样,今年我们正式进俄罗斯还是因为德国大众在俄罗斯建 所以从我的体会来看,民营企业不要轻易去并购。
100%并购我认为是错的!你想想,
图表一:民营企业面临的困难主要在哪方面?
100%并购人家,人家还有什么利益
市场准入
呢?就像结婚一样,夫妻双方50%
融资渠道
对50%才能平等,才能往后走。我
税费负担
权益保障
们不能把娶媳妇变成买老婆。.
管理水平
O% 1O% 20% 30%
价格战,绝非走向海外的利器
((中外管理 :在本次博鳌论
图表=:在“走出去”政策引导下,民营企业如何抉择?
坛上,全球产业转移也是个备受关
先立足国内市场,再考虑“走出去”薯iiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiii 41.67%
为获取新技术而海外扩张宣iiiiiiiiiii盈19.44%
注的话题。现在中国市场上劳动成
为获取市场而海外扩张置iiiiii叠11.11%
本上的优势越来越小,价格竞争上
出于对国内投资环境和安全性考虑,宣iii叠5 56%
而海外扩张0 ———— 奔tD——— 西 ——— 南 ——— ———— %
优势也越来越小。这样的环境下,
民营企业在全球的竞争优势将发生
图表三:当前大环境下,民营企业主要的融资渠道是什么?
怎样的改变呢?
银行贷款
曹德旺:用价格赢得市场,
本土和外资股权投资基金
资本市场
对中国企业在海外的发展没什么好
其他,如民间拆借 共同基金
处。你要知道,你永远是那个市场
O% 1O% 20% 30%40% 5O%
的补充。那怎么补充?他的商品要
(以上数据样本均采自201l博鳌亚洲论坛“民营企业闭门圆桌会议”现场匿名调查)
卖500,我卖450也是合理的价格,
201l・05中外管理 83
l
但你一下子卖45,把他彻底打-N,那有一天你中国企业走
了,当地的这个产业怎么建?产业工人怎么办?
应该承认,每个国家都必须有自己的各个产业,而全
球化只能是它的补充。
这个问题应该由国家建立行业协会来解决,行业协会
建立出口审核标准,有资格的才能去做。
周晓光:其实我觉得这是促进民营企业转型的机会。
早在2oo8 ̄的时候,我们已经遇到了人力成本的问题。那
时没有做好心理准备。但是这两年新光做了很多结构性的
调整。比如说,第一,是品牌的定位。原先我只是做一个
简单的贸易型的,现在我自己做品牌销售网络,渠道我自
己去建立了。这样,我就直接面对消费者,省去了中间环
节的成本。
第二,我觉得很重要还是研发。其实当你不断推出新
产品时,客户对你的价格并不敏感。同时我们在原材料、
工艺上不断的创新优化,也是有效降低成本的手段。
第三,我觉得新光的品牌影响力已经慢慢起来了。消费
者对品牌的认可度越强,对产品的价值的认可度也会越高。
中外管理 :进些年来民营企业非常强调自主创
新,您认为这是中国民营企业走向全球的必由之路吗?
曹德旺:民营企业要从几个方面去创新,创新是个系
统工程。首先要展开一场体制创新,民营企业很多是家族
企业。人家不相信你——员工、银行都不相信你。针对这
个问题,我在1995年就组建了福耀新的董事会,我是中国
独立董事的第一个引进者。这样我们的企业就更加透明,
投资者才能信任你。为了取信小股东,1996年我改成国际
五大会计师所做审计,我的资料向社会公开。
之后是怎么样做到股东、员工能够相信你呢?我们把
董事会改成席位制,按席位表决,我请了三名员工代表进
董事会,加上三个独立董事就占了六席加上大股东,一共
十一席。某个议案,如果说员工认为不行,他可以去跟独
立董事协商不投赞成票,那董事会就不会通过这个议案。
在体制上完善了,好了,银行信任我了,员工也相信我了。
第二就是管理上的创新。全l!t界的公司治理,一
种是宝塔型,一种扁,-tz ̄的——台湾王永庆是扁平式管
理,我们的供应商日本的积水化学也是扁平式管理,奔
驰也是扁平化管理。我认为非常科学,现在我的公司O_z
都是扁平化的——董事会决议直接传达给分公司经理,
由他去执行,他的团队向他报告负责,不面对董事会;
他再把他的执行意见传达给下一级领导,下一级的团队
向他们的领导负责,也不面对分公司经理。我们还像丰
84 中外管理2011・05
田学习了持续创新,让员工都参与进来。
之后才是技术创新。以前我们卖半成品,因为我发
现用他们出口给我们的设备根本做不出来他们要的成品玻
璃。现在我们的设备都是自己造,这样我们才在世界上有
竞争力,打遍天下无敌手!我们设一些科技奖、发明奖、
创新奖。创新奖包含规章制度的创新,考核办法创新,材
料设备创新——我们把员工动员起来了。
只有做好这些准备,你才能走向海外市场,在国外没
有“次品”。坏的东西你卖不出去,不存在什么“客观原
因”。他买的是这个标准,不是跟你买客观,也不是买对
不起。
周晓光:在饰品这个行业,研发和设计是非常非常
重要的。新光的优势在于时尚设计。我们平均每天要研发
一
百多个款式。只有研发能力更符合市场的需求,更时
尚,更前卫,这样才能在海外竞争中,与那些偏向保守路
线的大牌饰品,比如Tjffany,有差异化竞争。
独糕
2001—2011
剑
同时,我们的研发人员经常外派到海外去,了解当地
的潮流趋势;我们也在国外聘请了设计师,我们设计团队
的国际化程度很高。
我们走到哪里都保持低调,因为你一旦张扬狂妄,就会引
起众怒。我觉得这关系到我们企业家的素质和修养。
第三,做企业,到任何一个地方都要规范。当你符合当
地的法律法规时,你就更容易赢得当地人的尊重和认可。
曹德旺:这是当地人的借口!他们真正不喜欢的,是
创新不止是在海外市场上竞争的必由之路,在国内市
场上更是。我们必须不断出新的设计,才能经得住同行模
仿,才能保持行业的领先。
中外管理》:中国民营企业面临一个由来已久的挑
战,就是与当地社区的关系。中国人的勤劳甚至遭到当地人
的痛恨。他们认为中国人抢走了本来属于他的东西。近年,
华人企业在国外受到很多损失,您怎么看待这个问题?
周晓光:这的确非常重要。中国企业在当地得到第一
桶金之后,也要融入当地社区。首先是文化上的融人,这
就包括我们对当地文化的尊重和理解,以及我们参与到公
共事业中去。其实这不仅仅在国外,在国内也一样,企业
必须回馈社会。
中国人的小聪明。比如讲,在美国或者澳洲开车过路口,
即便前面只有一两辆车,后车也要排队,超车要打招呼。
可中国人就想:可以超过去排什么队?这就是中国人的小
聪明。这种思路就难免会带给人家不好的印象——这是一
个很可怕的民族。
我们中国人真正想“走出去”的话,如何展开一场以
完善和提升自我为目的的自我改造很重要,把自己的修养
做出来——你在国际上这样的形象,对我们的祖国是致命
的打击,对我们没有出国的人,是一种极不负责任的行为。
虽然这是少数行为,但是几颗老鼠的大便可以坏一锅粥。
第二,我觉得新光一直做得比较好的就是“谦卑”。
人才,仍是民企之痛
中外管理 :从以往的经历来看, “人才”是民营
企业全球化的一个瓶颈,您的企业遇到类似的问题吗?怎
么解决的?
曹德旺:在海外的公司我们强调干部本地化,中国员
工都是技术人员,保证技术上的沟通。但是我们现在的确
遇到了人才的瓶颈。我很爱我的国家,所以我讲真话,现
在的人才政策,让越来越多的年轻人不愿意到民企了。他
们更愿意去垄断企业去,或者去当公务员。
很多我辛苦培养的人才,找到公务员的工作后马上就
跑,这对我们是致命的打击。现在对于我的苦与难,不是
钱也不是市场,而是人才。在这一点上,民营企业很难跟
垄断性企业和公务员去竞争。
周晓光:我们在海外的店长基本都是公司外派的员
工。在管理上也没有太大的问题,因为这些店长不仅仅是
普通员工,店经营的好他们有提成,这样就大大激发了他
们的工作热情。
我对挑选外派员工有很多要求:第一是他在我们公司
工作要三年以上,对公司对产品、文化都相当的认可,同
时我们对他也有很深的了解和信任。第二,当然是业务能
力,如果不具备这个能力也不能出去。第三,我更注重人
品。从很多国有企业派驻到国外的经验来看,往往是企业
都亏掉的,但经理人个人都富了!这真是很大的损失。因
此我觉得选拔人才,德放在第一位,德比才更重要。鳃
责任编辑:化石
2011・05中外管理j 85
I
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