案例 汉王:童话破灭

二　＼　口王已经褪下了昨日的荣耀。当亚马逊　就已经有了翰博士、方正等少数几个品牌。只是　

１１人Ｋｉｎｄｌｅ￣布会再次袭来，当国产电子书几　这些产品都过早的出世，没有得到市场的认可，　

同时也缺乏对市场的营销准备。　

汉王切入市场的时间点是很精准的，当然这　

并不是汉王有如此眼光和战略。实际上，汉王作　

为不算晚的后来者，只是在恰当的时候发现了电　

近血拼的价格优势顷刻间散去的时候，有人疾　

呼：汉王要亡！国产电子书要亡！　

汉王是国产电子书中的一个英雄，它最大的　

功绩是做了别人不敢做的，揭竿而起创造了国内　

的电子书市场环境，对这个市场进行了预热，并　

走　了打造品牌的正确路线。但现在，汉王也确　

实陷入了困境。汉王现在的处境，同时也是国内　

子书这个在当时有着较高技术门槛，以及市场沼　

力的逐渐火热的市场。相对于前者的失败，汉王　

凭借其强劲的资本能力，用无处不见的广告ｊ干轰　

电子书生产商的一个缩影。　滥炸消费者，终于跟着苹果产品所打开的礼品市　

场分到了一腿肥肉和一碗浓汤。　

机会的赢家　

早在十几年前，美国市场上就已经出现了电　

子阅读器，只是那个时候，电子阅读器在美国也　

仅仅停留在～种试探性的概念性产品，并没有在　

市场上取得很大的成功。原因很简单，平板时代　

还没有真的到来。　

据统计，２００９年汉王电纸书销量达５０万台，　

在国内市场的占有率达￣ＩＪ９５％以上；其２０１０年　

季度的订单也高达３０万台。　

而Ｄｉｇｉｔｉｍｅｓ数据显示，２００８年全球电子阅　

读器销量为７０万台，２００９年已增长￣ｔ１３５ｏ万台，　

２０１０年更有望达到９３０万台，其中中国市场的威　

即使在国内，汉王也不是开创电子书市场的　

鼻祖。实际上，在汉王转战电子书之前，市场上　

长将是最大热点。　

就连电子书的巨头亚马逊也透露，其网络二｝　

７０商界评论甑　＝１　‘ｓ　ｆ　ｖ｛ｅ　ｎ　

挤爆了眼球。　

２０１０年３月，汉王科技在创业板上市，并迅速被资本所追捧，　

在国内创业板上创造了第一个资本神话，据统计，汉王上市募集　

到了几十亿的资金，股票曾在一个月内连翻两番。也由此，标志　

教训：汉王科技已经连续５个季度亏损，其市值与　

着中国的电子书产业开始正式进入蓬勃发展时期。　

最高时相比蒸发１２４ｆ乙元人民币。　

一

夜繁华　

启示：从内容到终端，还是从终端到内容？汉王　

初登云巅，还未来得及享受众人的欢呼与膜拜，汉王很快就　

的回答是先做终端，但事实是，内容才是核心竞　

感觉到了来自国外和国内的双重压力，一面足电子书老大亚马逊　

争力。　

在与苹果ｉＰａｄ的对垒中，将战火逐渐蔓延到了中周，另一面国内有　

盛大这样的强大竞争者环伺左右。　

事实上，即使现在，国内的电子书市场也还处于一个培育　

期，并没有真正成长，而汉王也并非真的败于激烈过　的市场竞　

争，相比盛大的姗姗来迟，亚马逊对国内市场的扑朔迷离，汉王　

错失了坐稳电子书头把交椅的绝佳机会。　

从２０１０年下半年开始，汉王逐渐褪去了身上的光环。汉王科　

技公布的２０１　１年上半年业绩报告显示：公司实现营业总收入２．５８　

亿元，同比去年减少了６１．７１％；净利润亏损１．７４４Ｌ元，同比减少　

３００．６４％。　

报告给　的亏损原因是：电子书产业的竞争环境发生较大变　

化，电子书产品的销量及价格较去年同期均有下降，致公司收入　

与毛利出现较大幅度下降。汉王科技董事长刘迎建则表示，是苹　

果平板电脑ｉＰａｄ降价的冲击，以及汉王自身运营成本的增加导致了　

店的电子书销售也超越了精装本纸质书，并且这个差距还将　

亏损，“ｉＰａｄ推出以后替代了５个东西——数码相机、游戏机一Ｅ网　

随着终端的销售增长而不断被拉开。　

本、ＭＰ４和电子书。”　

似乎一切的数据都在表明，汉王迎来了一个极好的市　

遗憾的是，年轻的汉王，其硬件厂商的思维和大于大脚运营　

场机遇，汉王必然成为国内最大的电子书霸主。当然，汉王　

的劣习已经根深蒂固了。我们不可否认轰炸式的广告加速了汉王　

也如愿了。Ｐｃ的普及，使得越来越多的人对电子信息载体　

知名度的推广，最终披上黄色领骑衫，也与品牌的推广和建立有　

模式，这种通过非纸质载体获取知识以及信息的方式逐渐认　

着很大的关系，只是，在上市之后，频频ｍ现高管套现现象，汉　

可，电子书的　现，只是终端的转换，在用户习惯上，实际　

王就成了一个壳子，一切业务和未来，都是海市蜃楼了。　

上不存在一个新的概念。　

翻阅过去的销售数据，汉王的确曾经登上过市场宝座，在礼　

因此终端的疯ｊ千普及下，数字化出版业务得到了井喷式　

品市场引发了－－ｊＪ－，段时间的抢购热潮，但持续加大的市场推广投　

的发展，它以海量、便捷、价廉、即时、环保等特点成为了　

入，产品定价背离市场的形式，在电子书内容上的小气，在平台　

出版业的新宠。数字化出版物，还可以是图文、视频、影音　

建立上的后知后觉，都埋下了汉王衰落的征兆。　

等多媒体化的展现方式，这对于读者来说，无疑是阅读上的　

无所不在的汉王广告，成就了汉王一时的礼品市场机遇，也　

又一次享受升级。　

同时预热了中同的电子书市场，唤醒了大众消费者对电子书产品　

机会造就英雄。　

的兴趣。而当市场热情逐渐培育起来的时候，汉王却没有及时调　

从２００９年开始，汉王重磅推出电子书，采用了无所不在　

整自己的产品定价策略，一根筋地坚持着高端品牌的光辉形象，　

的广告轰炸模式，一时间，电视、杂志、户外、专卖店、网　

把大量的新用户拒之门外。　

络媒体都炸开了花。而最终促成汉王产品大卖的繁华景象，　

盛大拉起了千元电子书的序幕，山寨厂商们也蜂拥而至，一　

则是汉王模仿史玉柱的做法，将汉王产品切人到年底即将爆　

时间，各种低端价位的电子书冲击着尚在培育阶段的汉王电纸书　

发的礼品市场，“今年过节不收礼，收礼只收电子书”的广告　

市场。　

＿ｌ　『ｓ｝、　ｗ∞｛１商界评论７１　

特别策划　

ｐｅ　ｃｉａｌ　

百亿美元的教训　

．　．　…　…　一　…　…　一　

Ｌ　

电子书　ｎ／／）　

——

的求贤若渴。　

成功得太快的汉王，甚至以为人才只需要临时　

空降，不需要花时间来培养和观察。要知道在硅谷　

的一些公司，对人才的跟踪，有的甚至长达五年之　

勋７］专樘．鞋伸　１ｌ，萼么放弃．要么转型做平板电脑。１■豳　酝　～；一　三　—＿ＩＩ　

现状：全面亏损，数额超过百亿元人民币。只有汉王还在＇隧　露　一

原因－ＩＰａｄｘＶ－杓申悯　甲ｍ：困内毋－｝４＝５茼．＾＾　１　

久，而新的团队能否担负汉王崛起的使命，与汉王　

公司：汉王、方正、爱国者、　ｖｅｒ、纽曼、优派等；　

投资商：各个电子书生产商。　

勰　嘲　

主体战略的融合，团队文化以及短期、长期目标的　

共同确立，都非一日之功。人才永远是互联网行业　

最重要的基因。显然，汉王忽略了。　

一　

谷歌能反向收购摩托罗拉的手机部分，这已经　

给设备制造商一个警钟了，在乔布斯所缔造的这个　

移动互联网时代里，内容服务才是王道，内容服务　

才是核心竞争力。　

盛大电子书的后起，源于盛大文学背后积累　

的强劲的内容，盛大文学旗下五家原创文学网站，　

累积了５００亿字的内容储备，包括３００万部网络小　

汉王的密集广告，不仅没有换来消费者对高价位　

品牌的支持，反而换来的是消费者的集体倒戈，辛辛苦　

苦培养出来的用户，最终却为他人做了嫁衣。而在产品　

本身，汉王一直吝啬于内容的购买，这点与市场推广的　

阔绰相比，又显得那么让人难以理解的小气。　

当年汉王之所有能获得礼品消费的追捧，新鲜感　

是第一个决定因素，再加上当时苹果在国内的渠道还没　

有真正打开，以及国内大多数电子生产商还没有意识到　

电子书市场。在潜在竞争对手还没有发力的时候，汉王　

先声夺人，抢到了电子书市场的先机，但抢得先机并不　

说，近万部传统图书，同时每天有６０００万字的新增　

原创内容将接入“云中图书馆”。同时，　“云中图　

书馆”还会向所有内容提供商开放，报纸、杂志、　

论坛、博客等各种版权内容均可自南接人、自主定　

价，成为浩瀚的数字图书商城。　

意味着能笑到最后，一晌贪欢过后，竟是满眼凄凉。　

基因与模式的误区　

汉王是做终端设备发家。这是多年积累与沉淀下　

来的技术基因。在汉王未来的战略中，在营销推广上可　

以有大的改变，但是对于产品的把握，思维是会受到历　

史感影响的。　

事实也确实如此，电子书的内容和平台的构造，　

实际上属于互联网行业，汉王投身电子书一开始就是一　

场跨行的冒险之旅。不是汉王缺乏想象力，而是汉王一　

开始并没有在打造平台和人才储备上投入大力气，在上　

市之后，汉王本有机会将电子书独立出去，通过强劲的　

资金平台来进行互联网行业的人才招揽和培养，但汉王　

在这方面的动作实在是小得可怜。　

有趣的是，汉王曾经结合过自身的企业特点，提　

过“三年靠终端、三年靠平台、三年靠内容”的发展　

规划，然而除了这几年在广告端上看见阔绰的汉王身影　

外，在各大招聘平台上，并没有发现汉王对互联网人才　

７２商界评论Ｂ　㈣ｊ。ｓ　｛　、，ｉｅｗ　２０　

—，Ｉ．’啊＿Ｅｑ’＿蕾｝：；可—９棚，　

教训：２０１１年１０月１１日，无锡尚德股价跌至２４７美元，市值４．５亿；　

元，较最高时蒸发１　４Ｏ亿美元。核心竞争力、核心资源才是竞争根本。　

这似乎直接点中了汉王的痛处，唯一的好消息　

是，盛大在营销端的发力程度以及对渠道上的把握　

无锡尚德于２００６年１　２月首次公开上市

，

成为第一个在纽约股票交易市场成功　

，

市的中国民营企业。他们生产的多晶硅薄膜太阳电池，是太阳能设备的重要组件

ｆ　

程度，都没有显示　足够的信心。但盛大即使不　

电子书，也照样能赚钱。而对于没有互联网行业人　

才储备的汉王来说，想靠内容赚钱，简直太难了。　

在内容和平台运营上，汉王科技没有任何优势。　

先天基因不足，而在后天模式上，汉王同样　

模糊。　

汉王如果能在这几年的时间内，完成电子书的　

产业链的建设，把握好“终端＋内容”的运转体系，　

完全能在中国即将爆发的电子书市场中获得大的市　

场机会。但中同的行业者，都太浮躁了。　

亚马逊拥有３０多万本电子书的版权，再加上　

Ｋｉｎｄｌｅ强大的功能，亚马逊自身就形成了一整条良　

性运营的电纸书产业链。和内容提供商，亚马逊的　

分成是　七开，每销售１０美元的电子书，亚马逊收　

入为３美元

。　

表了绿色、科技的发展方向。在“全球变暖”的概念恐荒中，无锡尚德受到了资本Ｅ　

热烈追捧，股价一度高达８６美元，市值１　４５亿美元，成为仅次于百度的明星企业。　

然而，在经历与资本市场的短暂蜜月后，无锡尚德股价一路下滑，截至２０１　１ｆ　

１０Ｒ１　１日，股价跌至２　４７美元，市值４　５亿美元，令人瞠目结舌地蒸发５＂９７％ｊ　１４　

亿美元就这样灰飞烟灭。　

究其原因，一言以蔽之没有核心竞争力。　

光伏产业，虽然号称高科技，但真正有技术含量的部分，在于上游的切硅片等　

础部分，这些生产牢牢掌握在美国、韩国的企业手里。无锡尚德更像是个组装高　

技零件的加工厂，虽然比般的加工厂更需要技术

，

但核心竞争力终究不在自己　

、，　里。当国内常州天合、中电电气等企业开始一拥而上时，市场瞬间变为惨烈红海。　

漏偏逢连夜雨，为了抢占市场份额而扩大产能后，又赶上金融危机，各国政府减少ｊ　

对太阳能的补贴，相较于火电成本高昂的太阳能，只留下黯然的阴影。　

博客网：巨头挤压　

教训：两轮融资１　０５０万美元，被挥霍殆尽。　

第一，钱要省着花，即便花也要放在可行的方案上：　

第二，不要小看巨头们的后发优势。　

２００２年，方兴东创建博窖中国，之后３年内网站始终保持每月超过３０％的增长，　

全球排名度飙升到６０多位。并于２００４年获得了盛大创始人陈天桥和软银赛富芒　

。

作为国内最大的电子书终端厂商，向上游内　

容扩张是汉王的最佳选择。但直￣Ｕ２ｏｉｏ年，也就是　

汉王电纸书上市两年后，汉王才提出与内容提供商　

二八分成，共同打造汉王书城。但此时，盛大、中　

移动也先后推出了云中书城、手机阅读基地与汉王　

伙人羊东８９５０万美元天使投资

２００５年９月，方兴东又从著名风险投资公司Ｇ　ｒａｎｉｔ｛　

Ｇｌｏｂａｌ　Ｖｅｎｔｕ　ｒｅｓ、Ｍｏｂｉｕｓ　Ｖｅｎｔｕ　ｒｅ　Ｃａｐｉｔａｌ、软银赛富和Ｂｅｓｓｅｍｅ　ｒ　Ｖｅｎｔｕ　ｒｅ　Ｐａ　ｒｔｎｅ　

那里融资１０００万美元，并引发了中国Ｗｅｂ２　０的投资热潮。　

随后，　“博客中国”更名为“博客网　，并宣称要做博客式、］户，号称“全球　

大中文博客网站”，还喊出了“年超新浪，两年上市”的目标。于是在短短半年　

时间内，博客网的员工就从４０多人扩张至４００多人，据称６０％～７０％的资金都用在　

分庭抗礼。　

相比中移动，汉王的－－／１分成也许对国内内容　

提供商是个不小的诱惑，但是这一切优势都随着亚　

马逊Ｋｉｎｄｌｅ　Ｆｉｒｅ的发布而灰飞烟灭。根据研究公司　

ｅＤａｔａＳｏｕｒｃｅ的数据，亚马逊新款平板电脑Ｋｉｎｄｌｅ　Ｆｉｒｅ　

的首日预定量为９．５万台，除了Ｋｉｎｄｌｅ　Ｆｉｒｅ，亚马逊　

还发布了７９美元的Ｋｉｎｄｌｅ。　

当亚马逊也加入到价格战中来，这对国内如汉　

员工资上。同时还在视频、游戏、购物、社交等众多项目上大把烧钱，千万美元很　

就被挥霍殆尽。博客网自此拉开了持续３年的人事剧烈动荡，高层几乎整体流失，而　

方兴东本人的ＣＥＯ职务也被个决策小组取代。－￣Ｕ２ｏｏ６年年底，博客网的员工已绥　

缩减恢复到融资当初的４０多人。　

其实，２００６年末，以新浪为代表的门户网站的博客力量已完全超越了博客网苇　

新兴垂直网站。随后，博客几乎成为任何一个门户网站标准的配置，门户网站轻而　

举地复制了方兴东们辛辛苦苦摸索和开辟出来的道路。　

ＰＰＧ：死于人祸　

教训：三轮融资４６００万美元被变相转移。创业的目的之一是赚钱，但　

王这样，自身产业链尚未建立完善的电子书厂商而　不能仅仅是赚钱，ＰＰＧ的失败再一次证明，在企业经营中，人是多么重　

要的　素。　

无疑是一个极奇危险的死亡信号。如果亚马逊　

Ｋｉｎｄｌｅ真的进人中国市场，刘迎建还能气定神闲地　

评价Ｋｉｎｄｌｅ“产品线过于单一”吗？　

，

言

ＰＰＧ，２００５年１　０月成立，业务模式是通过互联网售卖衬衫。轻资产、减少流通研　

节的概念，加上狂轰乱炸的电视、户外广告，迅速让ＰＰＧ建立起市场领导者的地位，　

满世界都是“Ｙｅｓ！ＰＰＧ”的广告语和吴彦祖自信的微笑。　

国内的电子书消费者毕竟跟国外消费者不同，　

国内的消费者喜欢一些短内容信息的阅读，喜欢最　

新的信息，这跟国外的消费者的消费习惯有着很大　

的差别。对于兵临城下的汉王来说，如果凭借着还　

尚在的市场品牌效应，在内容上重新捕获到国内的　

电子书消费者，未尝不是一次完美的涅桀与重生。　

汉王还有时间，但这一点点时间已经紧迫到必　

须用天计数了。　

２００６年第三季度，ＰＰＧ获得了ＴＤＦ￣Ｏ集富亚洲的第一轮６００万美元的联合投资。　

２００７年４月，ＰＰＧ获得了第二轮千万美元的投资，除了第轮的ＴＤＦ和集富亚洲追刁［　

投资之外，还引入了凯鹏华盈，它是美国最大的风险投资基金。　

２００７年年底，－－ｌＪｌ投资公司击退其他竞争对手，向ＰＰＧ注资超过３０００万美元。　

２００８年，ＰＰＧ模式出现了凡客诚品、优衫网、ＣＡＲＲＩＳ等几十家模仿者，ＰＰＧ不　

但丢掉了行业老大的地位、官司缠身、高管流散，更传出创始人李亮卷款潜逃说。　

ＰＰＧ失败的真正原因：创始人李亮表面上是做电子商务，但配套的物流、仓储者［　

是自己的公司，或间接与他有关，他不停地向这些公司打钱，投资人的钱作为费用变　

相进入他自己的名下。钱转移光了，李亮也没了。他从

，

开始就是有预谋、有准备地　

圈钱

他很聪明、勤奋，执行力也够，但就是出发点不纯。　

一

ｗ　ｖⅢ翘’　商界评论７３