三星应需而变

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产业观察　

三　

星应需而变　

ｌ文，特约记者粱正　

２０世纪９０年代中期，三星还只是　

一

式走上了国际化征途。　Ｂｅｓｔ，Ｗｏｒｌｄ　Ｆｉｒｓｔ　的产品战略。以最　

个三线品牌。仅在韩国广为人知。三　在三星集团总裁李健熙的积极推动　

下．三星品牌新生之旅开始扬帆起航．　

快的速度向市场推出堪称　世界最佳”　

或”世界第一　的产品。这些产品在同　星的产品物美价廉，在国际市场上却默　

默无闻。但在短短的十多年期间，昔日　

名不见经传的三星已经成长为一个世界　

一

最终获得重生，走上品牌价值高速增值　

的快车道。三星聚焦于品牌但又不拘泥　

于品牌。而是形成了品牌管理、产品战　

略、营销模式的良好互动。最终实现了　

三星品牌从优秀到卓越的飞跃。　

类产品中卓尔不群．再辅以有效的营　

销方式打造成市场的热门产品。最终　

成为领导市场的旗舰产品。目前三星　

已经拥有了八个在全球占有率排名第　

一

流品牌，每年品牌价值呈数十亿美元　

递增。最终在２００５年超越索尼成为全　

球消费电子第一品牌。　

众所周知．在１９９７年的亚洲金融　

的产品。　

三星对产品质量有着近乎苛刻的标　

危机中，韩国经济深受重创，三星也未　

卓越旅途　

在消费电子领域　产品是品牌的主　

要载体，没有领导市场的产品，品牌塑　

造便是无本之木。无源之水　在２０世纪　

９０年代中期。三星通过对世界一流消费　

电子产品进　行标　杆分析　

准，三星产品在公司内部的可靠性测试　

能幸免，负债累累，危机重重，一度徘　

徊在破产的边缘。三星品牌也处于危急　

关头。不是向下沉沦走向平庸乃至消　

亡。就是向上提升走向卓越成就辉煌。　

是全世界最为严格的测试。为了　强化质　

量管理　中国海尔在２０世纪８０年代有。　

过著名的　砸洗衣机”事件，韩国三星　

则在２０世纪９ｏ年代有过著名的”烧手　

机　事件。三星集团总裁李健熙把价值　

５０００万美元的库存问题手机付之一炬　

并宣布“产品缺陷就是癌症　。经过长期　

三星未来之路在何方７三星集团总裁李　

健熙力排众议。１９９８年在负债１７０亿美　（Ｂｅｎｃｈｍａｒｋｉｎｇ），认识到打造全球领导　

地位产品不可或缺的三个要素是质量、　

技术和设计　于是，三星推出了“Ｗｏｒｌｄ　

元的情况下．出资４０００万美元签约成　

为奥林匹克全球合作伙伴，三星品牌正　

不懈的努力，三星产品质量优异的报道ｊ　

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开始不时见诸报端．甚至有报道三星手　

立信、西门子等显然都十分抢眼．大家都　

铆足了力气扩大着自己的生产份额。　

”市场情况简直好极了．我们每一　

款手机都在市场上畅销．记得当时最发　

愁的是生产供不应求．尤其是手机元器　

件的供应．那些配套供应商们总是不能　

满足我们的要求。　一位三星的员工这　

样形容当时的市场现状。　

式才能实现的原料和零部件的采购变得　

简易．节省了以前耗费很多的高端运输　

成本．库存成本几乎降至为零．从而能　

最高效地保证生产．提高自己的产能。　

一

机在２吨重的汽车压过之后或者在洗衣　

机浸泡之后仍然可以使用。　

三星对技术投资不遗余力．公司拥　

有近２７，０００名研究人员．约占全球员工　

的４０％．分布在全球１７个研发中心。三　

位三星的高层表示：”将你的库存转　

移到供应商那里并没有什么意义．因为　

你会发现他们库存的费用将体现在上涨　

的零部件价格上．但如果你能把整个产　

星的技术研发费用占营业收入的比例也　

达到９％以上．这在全球５００强高科技　

公司中无出其右者。２００５年末．三星集　

团宣布在未来５年中将投入４５０亿美元　

用于研发新技术新产品。２００６年．三星　

在美国申请专利数位居第二．仅次于　

旧Ｍ

．

并且多年超过昔日的标杆公司索　

尼．这也是对三星卓有成效技术研发的　

最好例证。　

三星对工业设计情有独钟．在三星　

１９９６年甚至被定为”设计革命年”。三　

星目前在全球拥有伦敦　东京、ＩＥｔ金山　

首尔四个设计中心，设计人员超过５００　

人。三星在工业设计业界屡获殊荣，在　

２００５年．三星在ＩＦ工业设计　奥斯卡”　

中荣获４５项大奖．在美国囊括美国工业　

设计师协会（ＩＤＥＡ）１　９项大奖．其获奖　

总数甚至超过了美国的苹果公司跃居首　

位。目前在设计领域．可以说只有美国　

的苹果公司能够与三星比肩　旧Ｍ　索　

尼等公司则都相形逊色。　

供应链高度集中的三星模式　

三星对物流管理管理的重视可以追　

溯到其手机部成立伊始．当时．由于一　

些部件紧缺，三星无法及时供货　令网　

络运营商和其他客户大光其火，并且还　

错过了圣诞节促销的大好机会．损失惨　

重。这件事刺痛了三星的掌权者　此后　

相当长一段时间里，三星都把物流管理　

管理作为重中之重　确保物流管理的顺　

畅和强健。现在．三星强大的物流管理　

管理能力，正因为其独特的“三星模式”　

而广为人知。　

”三星模式　的思路成型于２００３　

年　当时．正是全球电信市场的黄金季　

节，国际及国内手机市场需求旺盛，而　

此时也正是全球各大手机制造厂商们奋　

力一搏的时候，虽然三星已鼓足了劲，但　

老牌劲旅诺基亚、摩托罗拉与当时的爱　

一

部手机．用到的零配件有几千　

品链上的库存都减少．那就会非常有竞　

个．模块则有数百个，对于三星这样实　争力。”　

现大规模批量生产的企业．一年要生产　继　三星模式”工业园大规模建立　

数千万部手机．所需零配件量之大可以　后．２００４年７月，三星又在中国东莞建　

想象。虽然当时的三星已经拥有众多全　立了自己的物流中心。并于３个月后正　

球优秀的原材料　零部件供应商．但在　式投入运营，成为三星在中国一个极为　

世界许多国家．却缺乏一家成规模的供　

重要的物流中心。　。三星模式　工业园　

应商，时常不得不从国外直接进口相关　是为整个工业园内的多家企业服务的．　

零部件。于是．三星产生了成立一个工　而东莞项目则是为三星一家企业服务。”　

业园．把遍布全球　相对分散的供应商　

三星手机部一位负责人如实说。　

聚集在这个园区周边的想法。　

随后的　

分别在世界　

中包括中国　

集供应商和　

原来需要空　

口　

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产业观察　

这个物流中心的运营管理，同样是　

由为“三星模式　工业园提供服务的跨　

国物流公司ｒｕｇｅｌ来实施。ｒｕｇｅｌ和三星　

已合作多年．而且一直是三星在全球的　

物流服务提供商．ｒｕｇｅｌ为三星提供全程　

明显的战略优势。　

能力．同时最大限度地缩短　订货一交　

付　周期。当今，诸如ＡＰＳ等信息系统　作为一种快速的”订货一交付”战　

略和流程，ＤｂＦＭ技术的成功应用已经　

在诸多制造商身上得到验证。ＤｂＦＭ技　

技术有助于实现信息流和物流的同步　

化。对于那些市场需求容易变化的的产　

术源自于精益生产方法．这种方法最初　

在丰田公司已经取得显著的效果。　

在ＤｂＦＭ环境中．库存遵循”拉动　

原则．即生产活动将依据实际的客户订　

货进行．而不是按照传统的需求预测结　

果来安排生产。　拉动”生产模式与传统　

的”推动”生产模式有很大的区别。在　

品来说．这是实现快速生产所必需的条　

件。ＤｂＦＭ技术也是为什么”ｃｏｎｆｉｇｕｒｅ—　

ｔｏ—ｏｒｄｅｒ“制造策略能够成为满足客户　

服务．三星从物料采购．仓库管理到制　

成品分拨，全部由其一手操办．ｒｕｇｅｌ的　

核心能力在于库存控制、分销及物流管　

理管理。　

需求的更快、更可靠方法的理由之一。　

据悉．最初．园区内客户选择ｒｕｇｅｌ　

作为　三星模式”项目的物流服务提供　

商是希望与其交流工业园运作理念，　

ｒｕｇｅｌ继而将其在全球的类似操作中得　

到的最佳模式引入．包括在巴西为大众　

当今．制造商必须具备更快、更敏　

捷的经营能力。因为客户的要求越来越　

多，对准时交付也提出了更高的要求。　

为了实施更快速、响应时间更短的　订　

货一交付／Ｏｒｄｅｒ—ｔｏ—Ｄｅｌｉｖｅｒｙ”流程，同　

推动”生产模式中．生产通常是根据销　

售预测来安排．然而这些销售预测与实　

际需求却有着很大的差距。　

应用ＤｂＦＭ技术就能更快地、更有　

效地执行客户订单。对于那些市场需求　

容易变化的、复杂的产品来说，ＤｂＦＭ　

技术确实在这些产品的生产中发挥了突　

出的效用。例如．有一家应用ＤｂＦＭ技　

术的领先制造商．他们已经成功地将周　

（Ｖｏｌｋｓｗａｇｅｎ）运作的物流管理管理模　

式。　

时避免动作更快的竞争对手侵蚀自己的　

市场份额．许多企业必须承受更大的经　

营压力。　

为此，越来越多的制造商慢慢寻求　

Ｄｅｍａｎｄ・ｂａｓｅｄ　Ｆｌｏｗ　Ｍａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇ　

“三星模式”园区的最大特色在于　

超强的物流管理快速反应能力。三星在　

接到订单后．立即组织生产，２４／Ｊ￣时内　

就要由物流中心发出成品。目前．在　三　

星模式”工业园已有超过２６家三星配套　（ＤｂＦＭ）技术的帮助，以大幅度缩短周　

转时间、提高生产力、缩减库存成本、改　

善交付绩效。ＤｂＦＭ技术不仅能通过缩　

转时间缩短８０％．同时仓房空间要求也　

减少５０％，产品返工率甚至减少了　

９０％。此外，平均运营资本在两年内减　

少５Ｏ％，这也就为企业节省了大量现　

金．同时为其他投资项目创造机会。　

供应厂商．围绕三星提供其所需的零配　

件．以保证及时生产、供货。为配合生　

产企业的需要．三星物流中心也实行７　

天２４小时运作。　

减库存成本、提高生产力是制造商获得　

明显的成本节约效应．周转时间的缩短　

和准时交付的改善也大受客户欢迎　从　

而给他们带来更多的商机，最终获得更　

ｒｕｇｅｌ使用目前世界最先进物流派　

送模式，由在园区内循环运转的电瓶拖　

ＤｂＦＭ技术强调生产灵活性和生产　

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口　

车完成对所有园区企业的送货和收货手续，园区内货物的流转　

也将通过可循环使用的包装进行运送，这样不仅可以减少车辆　

闲置费用、包装费用。为了实现全园　零”库存的目标，园内　

各相关企业之间都设有网络联线，以保证物流和信息流的即时　

连接和直接沟通，有的配套厂商甚至准备专门建造直接通向三　

星组装厂厂房的超大型传送带。据悉，在中国东莞三星的这个　

项目，供应商便可以直接把零配件自己送到生产线上，这样便　

可把库存压缩到最小。　

其实，”三星模式“工业园成功运作的关键在于有先进的　

信息系统作支撑。中央物流管理系ＣＳＭＳ（Ｔｈｅ　Ｃｅｎｔｒａｌ　Ｓｅｒ—　

ｖｉｃｅｓ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ｓｙｓｔｅｍ）既是工业园的物流监管系统，也　

是中央管理平台，是支配园区内各项活动的”神经中枢”，对　

工业园中的生产企业、物流中心等成员，通过先进的计算机网　

络有机地结合在一起，从而大大简化相关环节的交流程序，同　

时也带给园区企业更强的竞争力。　

简单来讲，就是通过ＣＳＭＳ，工业园变成了非保税区里的　

小保税区，整个工业园变成了一家”超级保税工厂”，物流企　

业变成了企业的物流部，物流中心则成为保税仓库。当地政府、　

企业都从这一先进管理模式中获益匪浅。　

一

方面，对当地政府部门而言，通过ＣＳＭＳ平台，其可以　

随时登陆到这个系统中　对工业园进行实时监督管理。实现了　

政府对企业的网络化管理，减少了政府对企业行为的介入，提　

高了政府的办事效率。对园区内企业来说，借助ＣＳＭＳ，进出　

口业务从纸面报关变为网上报关，不需申请进出口手册，而生　

产计划登记、报关、清关等工作都可以在网上完成，办事手续　

从原来的１１个减少到６个，大大提高了办事效率，降低了成　

本，而且，园区内企业实现了信息共享　整条物流管理的可视　

性大大增强，总库存下降，物流管理总体成本降低，竞争力提　

高。　

另外，在信息系统的支持下，把所有的供应商经过物流管　

理整合系统进行整合之后，把供应商全部都集成在一起，在统　

一

品牌的领导下，采用自动补货系统，供应商可以直接地了解　

到他的货品目前在生产企业的库存，可随时跟据生产的情况进　

行补货，整个流程变得更加透明。　

不过，在谈到如何保持最优库存水平时，三星手机部那位　

负责人强调说：“对库存来说，我们的目标是越低越好，但是　

也要保持一个合理的水平，三星全球的目标都是要尽力降低库　

存，为了能够保证市场的需要。我们会和供应商共同确定一个　

合理的库存水平，特别是对一些突发性的订单，保持一定的库　

存水平，才能保证生产的顺利进行。供应商可以通过这个物流　

中心看到原材料，配件的库存。　

据了解　三星东莞物流中心在”三星模式”工业园不足　

的基础上又进行了一些改进，比如除了流程更加顺畅了之　

外　还进行成本的进一步优化．在物流中心里面温度控制　

要求要在正负２２摄氏度之间　一年光电费就要一千多万　

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人民币，后来设计方便把整个物流中　

产法人拥有很大的自主权．产品由这里　庭网络、企业网络、核心部件均取得了　

心分为两个仓．把那些需要恒温的电　

直接输送全球。平时．三星电子总部的　

长足发展。　

子产品和不需要恒温的电子板．包装　作用只是指导各个法人，带有”检查团”　高端手机利润相对丰厚，但生命周　

物等物料分开储存，做到了科学、合理　

的性质，以及对体系内的职员进行信息　期更短，它的属性既是品牌产品．也是　

的成本控制。　技术培训。在这种权力机制下．三星电　供应链产品　换句话讲　三星电子有条　

子的各个生产法人有机会各施手段，因　

件对手机供应链进行投资做出改善，但　

隧需而动　

地制宜降低生产成本。据了解，三星电　其运作的要求也更高。　

在三星电子这家位于中国华南的生　

子曾经采用过全球采购的模式．后来由　三星电子早已意识到了来自竞争对　

产基地．研发部与物流部之间类似的合　于不便于管理被取消，改为由总部整合　手的压力，并针对自己的产品特性、制　

作比比皆是，研发人员对采购、生产乃　采购。现在的流程是三星电子总部根据　

造模式开始加强了上下游之间资源的垂　

至装船的环节必须熟知。而整个产品链　时间地域与供应商联系，然后各法人公　

直整合。　

条上的成本．从制造、包装到运输都是　

司自行采购。　

２００５年，三星电子把收入的９％　

由研发部门负责计算的。这种“由点及　三星电子目前采用的物流架构．与　约为５４亿美元投入研发和设计。在此　

面”的供应链控制机能．在三星电子并　

其产品定位和制造策略不无关联。从半　

之前的２００４年的投入约为４６亿美元．　

不是第一天建立的。事实上，为了实现　

导体起步到掌握存储、非存储芯片技　

占收入的８．３％。在供应链管理上采用　

对供应链自下而上的主动控制．三星电　

术．发展到现在的ＴＦＴ－ＬＣＤ、ＰＤＰ、有　

先进的ＩＴ系统．让公司内部和主要客　

子的各个生产节点被赋予了越来越大的　

机发光显示（ＯＬＥＤ）、移动芯片、闪存　

户间共享数据和信息。其他举措还包　

权力。截至２００５年底．三星电子在中国　

芯片等核心技术．三星均走在业内的最　

括．重视商业合作伙伴，将客户分出优　

共有１４家生产法人、８家销售法人、４　

前沿。在这些核心技术的支撑下　目前　先次序．让最高级的客户享受最好的　

个研究机构以及若干办事处等。这些生　

三星电子的四大支柱业务——移动、家　

待遇。　

口