胜则举杯相庆 败则拼死相救

胜则举杯相庆 败则拼死相救

胜则举杯相庆，败则拼死相救

不管谁胜了，都是我们的胜利，要一起庆祝；不管谁败了，都是

我们的失败，要一起去救。

市场部有个很著名的口号：“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”

不管谁胜了，都是我们的胜利，我们大家一起庆祝；不管谁败了，都

是我们的失败，我们拼死去救。企业文化就这样逐渐形成了。

——摘自《持续技术领先，扩大突破口》

胜则举杯相庆，败则拼死相救

下一个时代是群体奋斗、群体成功的时代，这个群体奋斗要有良

好的心理素质。别人干得好，我为他高兴；他干得不好，我们帮帮他，

这就是群体意识。在《以奋斗者为本》这本书的这段话突出的真正内

核就是群体奋斗精神。在企业经营中应强化职业化管理，把干部的人

格魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，而将这种氛围影响到

其他人，使得成为一群有着相同价值观与驾驭能力的管理队伍，才能

共同推动企业进步。所以如果将来想要有大作为，一定要加强心理素

质训练，要多边、多层次、多方位地沟通，要学会怎么做人。只有学

会了做人，你将来才会做事。在关键时刻，你才会胜则举杯相庆，败

则拼死相救。

群体奋斗才能产生价值，而前期更重要的是团队的建设。正确

的引领团队向企业目标及个人目标前进，变成一支有动力、有凝聚力、

有过硬心理素质的团队，并有团结一心的内部氛围，才是一把百战百

胜的锋利剑刃，所有问题都能迎刃而解。

1994年6月7日，任正非对公司人员的讲话。这篇祝酒词可以

分为几个部分内容：

第一部分，任正非对市场部人员取得的成绩表示祝贺。

第二部分，任正非对华为公司通过产品创新，推动和促进市场拓

展情况的进行回顾，说明技术创新、产品创新的重要性，必将带来市

场空间的极大的提升和拓展。

第三部分，总结这些年华为坚持提升技术先进性，提高产品质量

可靠性，建立良好售后服务体系是应对恶劣市场竞争的根本对策。

通读学习这篇讲话，对当下企业发展仍有很强的现实指导意义和

借鉴作用。主要有：

胜则举杯相庆，败则拼死相救。体现企业或个人应对危机的态度

和作风，彰显一种无所畏惧、不怕失败、坦然应对的气度和雅量、格

局，这在华为后续发展中出现的危难时刻体现的淋漓尽致。

2001年，爱将李一男“叛变”，在北京创建港湾网络，高薪挖

掘华为高端人才，合谋偷盗公司的技术和商业秘密，华为处在内外交

困、濒临崩溃的边缘，摇摇欲坠。华为历史上出现了第一次负增长。

2001年1月8日，任正非的母亲在昆明买菜时遭遇车祸。此时，

任正非正跟随国家领导人在伊朗访问。得知消息的他心急如焚，因为

没有直达昆明的航班，任正非多次转机，等任正非回到昆明时，病床

上的母亲已撒手尘寰。

2002年12月，通讯巨头思科提出，华为侵犯了其产品知识产权，

要求华为承认侵权、赔偿，并停止销售产品。面对咄咄逼人的思科，

华为思考再三后决定：可以停止销售有争议的产品，但绝不接受侵权

的指责。华为选择了息事宁人，将已经在美国销售的十几台争议产品

悉数回收。但其主动示弱的求和举动，却被美国媒体和思科看成做贼

心虚，各种指责和攻击纷至沓来。

爱将背叛，母亲逝世，国内市场被港湾“抢食”，国外市场遭遇

思科诉讼，核心骨干流失，公司管理失序，IT泡沫破灭……致命危

机接踵而至。

任正非每天工作十几个小时，却依旧深感到无力控制公司滑向崩

溃的边缘。不久之后，任正非患上抑郁症，身体得了多种疾病，还因

癌症动了两次手术……

面对思科的咄咄逼人，任正非做出指示：“敢打才能和，小输就

是赢。”华为很快组建了“应诉团队”赶赴美国。华为与思科激烈交

锋，斗智斗法，双方多次反复举证，庭审陷入胶着。2003年10月1

日，双方律师对源代码的比对工作结束，结论是：华为的产品是“健

康”的。10月2日，思科与华为达成和解。因这场诉讼，华为声名

大振，其产品随后赢得了众多国际客户的信赖。

2004年，任正非开始出手，与李一男等“叛将”对决，并在公

司成立了一个特殊的部门——“打港办”。不能让港湾赚到钱、更不

能让港湾上市，成了“打港办”的两个基本目标。

为确保目标实现，华为采取了一系列凶悍的手段：已经使用港湾

设备的客户，华为进行回购，且买一送一；港湾中标的，华为甚至可

以白送，即便几百块的小单，华为也不放过；同时开展“反挖人”运

动，港湾的一个研发部门被整体挖走。港湾的业务很快陷入停滞状态，

港湾上市梦碎。2006年6月6日，走投无路的港湾网络宣布与华为

合并，李一男重新回到华为担任副总裁。

在危难时刻，任正非不惧困难，充满斗志，身陷绝境之后，又表

现出无可救药的乐观，华为拼死相救迎来了一场绝地大反击，取得了

史无前例的胜利。

技术创新、产品创新是华为不竭发展的源动力，更是提升业绩的

重要支撑。

这篇祝酒辞就是任正非肯定了国产第一台交换机在广东的试验

情况，必将带来市场突破和效益提升。后续华为的发展，正如任正非

讲到：坚持提升技术先进性，提高产品质量可靠性，建立良好售后服

务体系是应对恶劣市场竞争的根本对策。

华为进军电信设备市场，埋头苦干，将公司赚来的全部利润投入

到研发生产当中。啃完固话啃移动，啃完国内啃国外。2012年，已

经在全球电信设备制造领域独霸天下的华为，开始进军手机市场。全

面反守为攻侵占联想腹地，消费电子市场。2012年，联想手机国内

市场份额13.1%，稳占国内第二名。2017年，华为力压小米成国内手

机市场份额第一名，而联想手机却很少出现在大家视野当中。不止于

此，在2016年，华为还强势推出了Matebook等多款型号笔记本电脑。

凭借窄边框+弹出式摄像头的优秀创新工艺设计，成功得到了全世界

用户的赞美。并被评为当时最好的笔记本称号，而这一领域却是联想

赖以成名的核心阵地。

IDC的数据显示，今年第二季度，华为智能手机的出货量达5420

万部，市场份额为15.8%，上升至全球第二位。而新发布的华为Mate20

系列，因为满满的黑科技，在全球范围内掀起一股浪潮，被媒体誉为

今年最具创新的智能手机。

成绩的背后，是华为的创新在驱动。华为一直重视研发投入，现

有8万研发大军，2017年研发投入高达897亿元，专利数量已达74307

件，其中大部分是发明专利。华为在技术创新的道路上，筑起了壁垒，

别人难以超越。华为手机在芯片、基础通信、拍照、续航、人工智能、

系统流畅度以及产品可靠性等众多方面，领跑全行业。

从技术创新到服务创新是华为促进消费者升级的核心，注重用户

体验是万物互联形势下营销创新的有效手段。

在这次讲话上，任正非提到要建立售后服务体系，用真诚的心感

动客户，让客户感到物超所值。华为强调以客户为中心，一直践行这

一理念。华为的创新，不仅仅局限于技术层面，还包括服务层面的创

新，目的就是要带给消费者更优秀的体验。除了技术领先，把产品做

好，华为还要在服务、消费者满意度、用户体验等方面进行立体创新。

华为智能生活馆就成功的探索，效果极好。

传统门店卖产品，主要靠导购一张嘴，有些导购口才好，只挑好

的说，讲得天花乱坠，但消费者无法参与实践，中间始终隔了一层，

有些人购买了产品，往后可能会后悔。华为意识到了这个问题，在生

活馆设有体验区，让消费者更好、更直观地体验华为的产品性能。

上海华为智能生活馆（上海爱琴海）分为上下两层，共有四个功

能区，分区十分科学，功能划分清晰，实现了动静分明，让消费者置

身舒适的环境中。一层的产品体验区、互动体验区，展示华为创新的

科技产品及解决方案，成为透视华为品牌以及研发实力的一个窗口；

二层有售后交流区、休闲交流区，侧重体验，是一个自由的体验空间，

成为消费者放松身心的场所，既可在此休憩，也可尽情把玩，感受华

为的温情。“华为智能生活馆（上海爱琴海）的体验顾问，没有销售

业绩考核，他们的工作是为消费者提供舒心的服务体验。华为希望他

们把优质的服务，搬到生活馆的舞台上，润物细无声地传递给消费者。

以客户为中心”是华为企业文化的主要部分，落到华为消费者业

务上，就是“以消费者为中心”。消费者是华为手机的出发点和最终

归宿，华为的一切创新，都是围绕消费者的需求而展开。华为公司从

技术创新到服务创新，是促进消费升级的有益尝试，对于当下拉动内

需，深化供给侧改革，有着积极的作用和意义。