蒂姆.库克的奋斗

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商业史

蒂姆

.

库克的奋斗

内敛的蒂姆·库克如何构建苹果的运营体系，并最终赢得了最高职位？

利恩德·卡尼

编辑 徐珊

库克于1998 年 3 月 11 日加入苹果。那时的苹果濒

临破产，士气低落，并不是一家让人心驰神往的公司。

乔布斯重返苹果后，担任临时 CEO（2000年才

去掉“临时”两个字）。他的回归给人们带来一丝希

望，实际上，他还没有卖出任何产品，唯一值得一提的

就是那条声名大噪的广告——“非同凡‘想’”（Think

Different）。

乔布斯正忙于在公司内部进行变革，砍掉冗余的业

务和产品线，因为苹果正在快速且大量地流失客户和收

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21世纪商业评论

入。他把混乱的产品线砍到只剩下4

条：专业级台式电脑、专业级便携电脑、

消费级台式电脑和消费级便携电脑（专

业级针对专业人士，消费级针对普通

顾客）。苹果的董事会对这一大刀阔斧

的计划感到瞠目结舌：如果4款产品

中有一款失败，就会拖垮整家公司。

除了简化产品线、改革公司文化，

乔布斯要求彻底变革苹果的运营部门，

他认为这才是苹果未来成功的关键。乔

布斯想找的，是有戴尔 CEO 迈克尔

.

戴

尔（Michael Dell）那样经验的人。戴

尔在建立准时生产工厂和供应链方面

的能力十分令人钦佩，这种专长，当

时极少有人具备。这个时候，苹果主

动找到了库克。

临危受命

多年来，苹果负责生产制造的运营

部门问题一大堆，一直无法准确预测

计算机的市场需求。

1995年，苹果严重低估了市场对

下一代 Power Macs（Power Mac 系

列中的产品）的需求，苹果对产品前

景的预测极其悲观，而后面在供应链

上又缺乏灵活性，无法弥补生产缺口，

最终导致这款产品的产量严重不足。

因为库存缺口，10亿美元的订单摆在

眼前无法交付。

当时，苹果坚持对产品的很多组件

进行定制化设计，并外包给个别供应商

来生产。当一切进展顺利的时候，定

制化设计的组件可以带来巨大的好处，

比如对手公司无法直接采购这些高性

能的定制组件，也就很难抄袭，而这

种做法的弊端就是缺乏灵活性。

乔布斯重返苹果时，决心不再让苹

果犯同样的错误，并且开始准备变革

公司运营的方方面面，特别对于通过

外包来提升效率的意愿让很多人感到

惊讶。他依然需要帮助，尤其是需要

有人对运营进行变革，以求让苹果东

山再起。

为了找到这个合适的人，苹果但可

是花了一阵子功夫。第一位被聘用的运

营一把手，因为受不了乔布斯粗鲁的

管理风格，没过几个月就辞职了。此后，

乔布斯没有立刻雇用其他人，而是亲

自上阵负责运营，他觉得面试者都是

。

苹果的招聘人员被蒂姆·库克多

次拒绝，他们的坚持让库克最终决定，

至少和乔布斯见一面。他在康柏公司

工作得十分顺心，和乔布斯的会面让

他感觉耳目一新，甚至有些兴奋。

库克在第一次见面并认真听了乔布

斯对苹果的战略和愿景后，就被说服

了，他相信自己可以为乔布斯的使命

贡献有价值的力量。乔布斯描述了一

款产品，并说这款产品和以往任何计

算机的设计理念都不同，可以颠覆整

个计算机行业。这就是后来大获全胜

的 iMac G3，其拥有色彩艳丽、像果冻

一样的外观，1998年一上市就横扫市

场，设计师乔纳森·艾夫也一举成名。

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尽管库克心底有一丝疑惑，那并不足以阻止他去苹

果。他深知自己想做一些不一样的事情，如果拒绝苹果，

就是在拒绝这样一个机会。“我一向认为随波逐流不是

什么好事，而是一件可怕的事。” 库克回忆道。

1998年3月，乔布斯聘请当时37岁的库克担任苹

果全球运营高级副总裁，基本工资为40万美元，签约

奖金为50万美元。库克将要承担的是，全面整顿苹果

制造和分销的艰巨任务。

苹果当时正“处于破产的边缘”，库克接手的完全是

一个烂摊子，做得最差的领域之一就是运营：成本控制

做得极差，库存管理糟糕透顶，记账也是乱七八糟。

在苹果工作了 30 多年的迪尔德丽·奥布莱恩

(Deirdre O’Brien)回忆说，她第一次见到库克，是在库

克的新同事见面会上，在场的还有几位做运营的同事。

见面会很简短，库克进行了自我介绍，并让大家了解了

苹果未来将面临怎样的挑战。他说，这里将要发生很多

改变，这些改变势在必行，其中包括削减一定数量的员工。

见面会之后，库克开始单独约见团队成员，以评估

他们的优势和劣势。他已经处于评估模式，正在试图弄

清楚：我现在有什么？我怎样能找到一种方法来确保团

队获得成功？当时有很多人主动从苹果离职。

库克努力组建了一支能够解决苹果运营难题的团

队。奥布莱恩成了核心运营团队的一员，负责市场需

求预测，与她一起的还有 IBM 的几位前员工，包括杰

夫·威廉姆斯，后来他成了库克的得力副手，现任苹果

的首席运营官；还有物流专家比尔·弗雷德里克（Bill

Frederick），后来负责管理客户支持部门；以及萨比·

汗（Sabih Khan），他后来负责笔记本业务。对于这支

精英团队来说，扭转乾坤只是时间的问题。

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“在生产制造方面观念陈旧的家伙”

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逆风翻盘

库克加入苹果 7 个月后，就将产品的库存期从 30

天缩短到了 6 天。在很短的一段时间里，他疯狂地关注

细节，对苹果运营体系进行了彻底的改革。

乔布斯把苹果的产品线削减到只剩 4 条，这使得公

司的运营问题简单了许多，留下的 4 款产品特意使用了

一些相同的组件，并尽可能地采用行业标准部件。

仅有苹果电脑能使用的 ADB键盘和鼠标消失了，取

而代之的是行业内通用并且支持 Windows 系统的 USB

也有助于使苹果产品与整体的计算机市场更加兼容。

库克践行了乔布斯的专注，他削减了苹果的供应商，

仅挑选少量几家来合作。库克拜访了每一家供应商，尽

管他对价格的要求极为苛刻，但依然搞定了这些供应商。

他说服苹果的外包电路板供应商NatSteel 在爱尔兰、加

利福尼亚和新加坡设立工厂，可以离苹果的自有工厂近

一些。这样，准时生产的流程实现起来也就容易多了。

只要是能外包的，库克就会选择外包。例如， iMac

G3 最初除了外壳和显示器是外包给 LG 电子的，其他

都由苹果自有工厂生产。库克接手后将产品的大部分都

外包给 LG。他还将笔记本电脑的生产外包给中国台湾

的两家公司：广达电脑生产专业级 PowerBook，致胜

电子科技（Alpha Top）生产面向普通消费者的 iBook。

将生产外包给外部合作伙伴，帮助库克解决了苹果

最大的问题之一——库存，一头是零件，另一头是待售

的计算机。多年来，存储零件和待售计算机的仓库给公

司造成了数百万美元的库存成本。 1996 年，大量未售

出的计算机几乎导致苹果破产。

库克对过量库存的厌恶，就如同乔布斯对拙劣设计

的厌恶一样，他在描述堆积如山的库存时，甚至会上升

到道德层面，称之为“丧尽天良”。良好的库存管理有

赖于对销量的准确预测的能力，苹果在这一领域的表现

可以说是一部血泪史——不是生产过量就是生产不足。

为了能准确地预测，库克投资了软件公司 SAP最

先进的企业资源规划（ERP）系统，并将其与苹果的零

件供应商、装配厂和零售商的 IT（信息技术）系统直

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接打通。

这个复杂的系统为他的运营团队提

供了一幅非常详细的鸟瞰图——能监

测整条供应链，从原材料到客户在苹

果网上商店下的订单。

在大量数据的支持下，苹果的运营

团队可以随时对产量进行微调，基于

每周销售预测的具体情况，以及零售

渠道精确的库存统计，向外包工厂发

出订购需求。零售商“电脑美国”的

iBooks是否已经售罄，iMac的库存是

否积压过多……库克的团队对这一切

都了如指掌。

在库克的领导下，苹果公司资产负

债表上的库存期从几个月缩短到仅仅

几天，未售出的 Macs 库存从4亿美元

降低到7800万美元。

在苹果产品销售惨淡的那段时间，

卖不出去的 Macs 不经意间就堆成了

山。1998年，库克将这些Macs通过

填埋的方式处理了，这一事件并不为

人所知，苹果一直对此事保持沉默。

到1999 年，库存期已缩短到仅为两天。

苹果在供应链管理这个部分，击败了

一直作为行业黄金标准的戴尔，确实

成绩斐然。

随着苹果的运营能力大幅提升，苹

果重新开始赢利，库克在其中发挥了

至关重要的作用，搭建的体系推动了

苹果连续多年的惊人增长。就像乔纳

森·艾夫的工业设计团队设计出很棒

的产品一样，库克的团队解决了如何

将它们量产并送到世界各地的问题，

整个过程高度保密又毫不延迟。

库克的运营团队能够把数百万件

产品悄然制造并运往全球各地的商店，

（通用串行总线）设备。这种做法不仅对运营有利，同时

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这绝非易事。

比起简化了生产流程，提高了生

产效率，库克对苹果更大的贡献是，

他总能出奇制胜。他最早立下的一个

汗马功劳，就是用柔道一样灵活巧妙

的方式，保证了 iMac G3 的运输，也

是把“非同凡‘想’”的理念运用到运

营领域的典范。

当时苹果试图把 iMac 打造成一款

主流产品。实现这个目标，苹果就需

要以尽可能快的速度，把产品送到尽

可能多的顾客手中。为确保产品在重

要节假日里，也能不受影响地按时配

送到顾客的手中，他提前几个月预订

了价值 1 亿美元的航空运力。

这一做法闻所未闻，最后成效卓

著——不仅让苹果能够快速向客户配

送产品，也令其竞争对手（如康柏公司）突然发现节假

日期间配送的困难。苹果出其不意地提前预订了运力，

使得其他公司不得不反思它们的运营策略。库克不仅改

善了苹果的运营，还改变整个科技行业对生产流程的管

理方式，以及对生产流程的认知方式。库克打破了各种

不可能，让运营变成了一件特别酷的事情。

库克加入苹果的时候，苹果团队去中国出差为iMac

做宣传，首席设计师们都有豪华加长轿车接送，住在五

星级酒店，其他员工只能打出租车，住在三星级酒店。

很明显，库克来之前，运营是一个既不受重视又不光鲜

的业务部门。这一切在“库克时代”都改变了，由豪华

加长轿车接送并入住五星级酒店的部门是运营。

富士康同盟

库克加入苹果的第一年，苹果就发生了翻天覆地

的变化。1997年，苹果净亏损超过10亿美元，1998

年年末，公司就扭亏为盈了，整个财年利润达

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郭台铭强硬的工作作风在业内无人

能及。他希望员工和他步调一致，推

崇军事化管理。所有订单必须严格按

照标准执行，公司对错误和低效绝对

零容忍。

包括苹果的所有产品在内，大多

数消费类电子产品几乎都是手工组装

的。很多人一直认为组装是由机器或

机器人完成的，这其实是个误会。有

些零件确实是由高度自动化的工艺制

造的，例如iPhone的主板。但大部分

零件的组装，尤其是最终组装，都是

靠手工完成的。一部智能手机的组装，

会有数百只手参与，不管是苹果、三星，

到3.09 亿美元。

尽管已开始赢利，公司仍旧步履维艰，大家还是需

要勒紧裤腰带过日子。库克按照不同的产品线，挨个检

查了苹果工厂的生产能力，并越来越多地将原先自行承

担的业务外包。

库克和他的供应团队不仅把苹果的批量生产外包给

了第三方，还探索出了一种独特的混合模式。“传统的

外包是指，雇人完成生产计划，或者在很多情况下，是

直接选用他们的产品，然后贴牌就行。但苹果的外包模

式不是这样的。”奥布莱恩说道。

起初在iMac的生产中，苹果仅将阴极射线管屏幕

等部分零件外包给了LG。1999年，LG 承接了iMac全

部零件的生产。随着订单及需求的增加，苹果引进了另

外一家位于中国台湾的供应商，它也同时给苹果的竞争

对手——戴尔供货。

这家供应商就是鸿海精密工业股份有限公司，即我

们熟知的富士康（Foxconn），它在蒂姆·库克时代重新

定义了制造业。

富士康与苹果几乎是同时间成立的，两家公司分别

位于世界的两端——相隔6000 英里。1974年，24岁

的郭台铭（Terry Gou）从母亲那里借了 7500美元，

踏上了创业之路。

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还是谷歌。

在富士康和其他装配厂，标准组装

生产线长110米，生产线按照每人0.6

米（人体正面的标准宽度）被分为60

或70个工位。每个工位的人负责组

装特定的步骤或进行特定的操作，比

如一个工位的人把屏幕按入卡槽，下

个工位的人用溶剂清洗新安装的筛网，

去除灰尘和油污，再下一个工位的人

贴上保护膜，等等。生产线之间间隔

20英尺，这一宽度足够让带有托盘的

叉车进入工位补货。

人们通常认为，苹果和其他公司之

所以会选择在中国组装产品，是因为

这里的劳动力成本低。其实，劳动力

成本只是iPhone材料成本的一小部分。

定制芯片、高精密的相机和绚丽的屏

幕，这些零件本身的成本就远远超过

组装所需的劳动力成本。

富士康成功的关键不在于廉价劳动

力，而在于灵活性。富士康有数十万

工人住在园区内部，很容易灵活调拨，

其组装队伍可以说是24 小时待命。

在生产初代iPhone的时候，富士

康就表现出了这种灵活性。初代iPhone

计划在2007年上市销售，在上市的前

几周，乔布斯决定将塑料屏幕换成玻璃

屏幕。当时，这款iPhone 的原型机已

在他的口袋里装了好几个星期，塑料屏

幕被钥匙严重刮花了。他意识到，如果

顾客买了手机，会出现同样的问题。他

需要更加耐用的玻璃屏幕。

几周后的一个夜里，新的玻璃屏幕

被运送到了富士康。8000多名工人轮

班工作，将新屏幕安装到手机上。短

短几天之内，工厂的iPhone 单日产量

就超过了10000部。

苹果经常在最后一刻更改产品设

计，并且需求量也可能会大幅波动。

iPhone X最初几个月内的销量约为

5500万部。在这种规模下，苹果需要

外包工厂的峰值产量达到每天100万

部，这大约要75万名工人。

库克革命性的外包计划减少了对自

有工厂的需求，加强了与富士康的合

作关系，对于苹果的强势回归也至关

重要。这种做法极具开创性，并且也

取得了惊人的成果，引来了苹果的高

管，尤其是乔布斯的注意。

初到苹果的那几年，库克协助推出

了几款颇具纪念意义的产品，包括球

形一体机iMac G3、蓝白一体机Power

Macintosh G3、翻盖笔记本电脑iBook

等。每一款产品都受到了消费者和评

论界的好评。1999年9月，仅在乔布

斯回归的两年后，苹果的股价就创下

了历史新高——每股73 美元，打破了

1991年68美元的纪录。在库克的加持

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下，苹果正发生着惊天的转变。

2002年加入苹果4年后，库克开始同时领导销售

和运营团队，并获得了新头衔：全球销售和运营执行副

总裁。2004年，他被乔布斯任命为Macintosh 硬件部

门的负责人。

苹果的每个人都是特定领域的专家，除了两个

人——史蒂夫·乔布斯和蒂姆·库克。苹果是职能型组织，

任何一个员工都在某个领域有专长：加密编程、工业设

计、天线工程。库克也不例外，他最初是专注于运营的

专家。组织中唯一没有专业的人就是乔布斯，但是后来

他把库克调出运营部门，并让他承担更多的工作职责。

从2002年库克晋升为销售副总裁开始，乔布斯便

着手从公司各方面业务锻炼库克，其连续晋升相当于

CEO 的学徒阶段。2005年，库克获得了一次重大提拔，

成了COO，正式成为乔布斯的得力助手，而他承担的责

任要远远多于一般公司的COO。

运营部门可能是苹果公司最大的部门，它的规模难

以预估。无论是对外还是对内，苹果都没有公布过组织

架构图。在库比蒂诺及其周边地区的苹果园区，一共有

5万名员工，有人估计，运营部门的员工有三四万人，

占了园区员工的绝大多数。

库克在苹果工作的前12年相对平静。乔布斯一直

活跃在台前，是公众关注的焦点，低调内敛的个性，使

得他总是将自己藏在苹果的幕后。即便2009年1月，

库克首次担任临时CEO 时，也依旧如此，始终远离大

众视野，直到2011年8月接管苹果最高职位之后，这

一切才有所改变。

本文选编自《蒂

姆

.

库克传》，标题为编

者所加，章节略有删减；

利恩德·卡尼著，李世

凡、梁德馨译，中信出

版集团授权刊载，2019

年6月出版。

2019年9月刊

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