企业供应链管理和供应链战略研究

经管空间

DOI:10.19699/2096-0298.2019.19.087

Management

企业供应链管理和供应链战略研究

丹麦自动化知名企业Danfoss集团 佘静

供应链管理就是协调企业内外资源来共同满足消费者需求，当我们把供应链上各环节的企业看作一个虚拟企业同盟，而把任

摘 要

：

一个企业看作这个虚拟企业同盟中的一个部门时，同盟的内部管理就是供应链管理。只不过同盟的组成是动态的，根据市场需要随时

在发生变化。有效的供应链管理可以帮助实现四项目标：缩短现金周转时间；降低企业面临的风险；实现盈利增长；提供可预测收入。

对于手机生产企业来讲，供应链管理非常重要。本文中主要就以某进口品牌和某国产品牌在手机业务领域中的供应链管理展开探讨，对

两者在供应链方面的相同点和不同点进行分析。并就某国产品牌手机供应链的改进提出了几点建议，以期为某国产品牌手机的全球扩

展做出贡献。

关键词

：进口品牌手机 国产品牌手机 供应链

中图分类号

：F279.23

文献标识码

：A

智能手机类似电脑，具有独立的操作系统，由用户自行安装应

用软件、游戏等第三方APP，通过此类程序来不断对手机的功能进

行扩充，并可以通过移动通讯网络来实现无线网络接入的这样一

类手机的总称。

随着智能手机在1994年开始大规模出现，尤其近几年来，某进

口品牌和某国产品牌也强势登陆于市场。

近年来，伴随着移动互联网的快速发展，智能手机在厂家、运

营商等多方推动下以极快的速度持续普及。智能手机的硬件技术

和软件技术都有了质的飞跃，双核甚至四核智能手机都不再罕见，

操作系统上也有了更多选择和新发展。

中国智能手机市场规模的扩大，很大程度上得益于各大手机

厂商以及运营商对中低端智能机型的推广和普及，中国正在引领

着智能手机平价时代的到来。

目前，诸多智能手机品牌尤其是某进口品牌、某国产品牌在不

同市场的竞争可谓进入白热化阶段。以下将针对某进口品牌和某国

产品牌在手机业务领域进行关于各自供应链的分析，某国产品牌手

机供应链与某进口品牌手机供应链的相同点和不同点在哪里？

1 分析企业核心竞争力

某国产品牌和某进口品牌两家企业都以技术创新为手段，通

过产品、技术和营销方式三个维度，可以看出某国产品牌前期产品

都处于中低端的市场，某国产品牌现有系列产品则逐渐进入高中

端领域，以价格优势和粉丝营销手段占据市场，而某进口品牌以品

牌优势始终定位高端客户群，但以制造外包的形式占据市场。

某国产品牌前期产品线较多，如低端手机、移动电源、运动手

环、蓝牙耳机、电视盒子等。但该品牌的操作系统作为其公司旗下第

一个产品，基于Android系统深度优化、定制、开发的第三方手机操

作系统，却经久不衰，乃至后期所有产品都是为该操作系统服务的。

从2010年8月16日首个内测版发布至今，该操作系统目前已经拥有国

内外 2.8 亿用户，覆盖 55 种语言，支持142个国家与地区。

不得不说，该国产品牌手机的核心竞争力在于以下几点。

第一，粉丝文化，用户参与感强烈，保持了健康的用户回馈迭代

作者简介：佘静(1984-)，女，

汉族，上海人，哲学本科毕业，香港大

学中国商学院营销管理系研究生，在丹麦自动化知名企业

Danfoss公司从事渠道管理。

文章编号

：2096-0298(2019)10(a)-087-02

开发机制。第二，三项基本功：硬件+新零售+互联网。第三，生态链

完善产品组合：实业+投资。第四，价格优势。

某进口品牌手机从不断更新换代不断简化外观创新体验方式

吸引消费者眼球，产品从2G/3G/3GS/4/4S/5/5S/5C/6和Plus到6S和

6sp直到X。

该进口品牌的核心竞争力则在于以下几点。

第一，品牌。第二，用户体验。第三，专注、创新。第四，系列不断

推陈出新。

某国产品牌和某进口品牌都具备企业核心竞争力，具备战略

价值性、难以模仿性、稀缺性和可延展性。

2 供应链设计原则

通过供应链的需求预测、生产计划下达、采购、制造、物流、销

售和库存分析，某国产品牌和某进口品牌的供应链设计方案有以下

相同点和不同点。

第一，都是以客户为导向，以市场需求的拉动为原动力：两家都

有APP Store，都有体验门店，都可以通过专卖店和互联网下单。

第二，建立核心竞争力：专注核心业务，非核心业务采取外包

的形式某国产品牌在陶瓷机身方面处于领先，未采用ODM，其拥

有核心组装和粉丝互联网营销手段；而某进口品牌在全屏、指纹识

别、摄像头等技术上每年研发投入超45亿，而在采购和制造业务采

用外包形式。

第三，各企业紧密合作，风险利益共同承担。某国产品牌集中

分散低价采购，风险较小；而某进口品牌的核心部件如芯片，集中一

家采购，账期90天，其议价能力强，因此该进口品牌的上下游利润较

薄，自身毛利达60%，且该进口品牌具备强大的资金流，与一些供应

商产生战略合作从而保持技术领先和垄断。

第四，利用信息系统优化供应链。某国产品牌每周根据粉丝的

反馈从而更新软件，利用信息系统在工作流程、实物流程、信息流

程和资金流程上不断及时调整；而某进口品牌则每季度质量跟踪、

每天根据销售数据调整计划，并提前150天提交需求。

第五，缩短产品完成时间，使生产贴近实际需求。某国产品牌

每年2～3款新品，而某进口品牌则拥有业内同类产品最长生命周

期，每年仅推出一款新品。

第六，减少采购、库存、运输等环节的成本。某国产品牌采用订

单集中采购，区域合作，库存少；而某进口品牌采用零库存全球采

购，库存由供应商、制造商、物流、分销商和零售商承担。

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3 阐述某国产品牌手机供应链及某进口品牌手机供应链战略

推式供应链是以制造商为核心，产品生产建立在需求预测的

基础上，并在客户订货前进行生产，产品生产出来后从分销商逐级

推向顾客。顾客处于被动接受的末端。一般来说，制造商利用从零

售商仓库接到的订单来预测顾客需求。推动式供应链的不确定性

很低，但提前期较长，按库存生产是主要的生产方式。

拉式供应链是指消费者导向或需求导向由消费者购买产品

后，经由销售时点情报的数据收集，启动供应链零售店经由EDI向

物流中心产生自动补货要求。物流中心经由EDI向制造商产生自动

补货要求。制造商再快速自动或生产，并经由EDI事先寄货通知给

零售店。物流中心采取越库作业，减少入库时间，以使货物很快送达

零售店。

“推”的优点不但在于有计划地为一个目标需求量提供平均

成本最低、最有效率的产出，而且可以用现货品的实时提供把握

商机创造利润；其缺点则在当市场需求不如预期而未能销货时，

推的越多，库存积压的风险就越大。“拉”的优点在于其具有为顾

客提供量身订制的产品与服务；其缺点则在于响应客制化需求的

成本较高。

在推和拉的形式中，某国产品牌手机供应链的战略倾向于拉

式，而某进口品牌手机供应链战略则倾向于推式，从以下三个方面

来阐述。

(1)需求来源。某国产品牌的需求来源主要在门店、互联网用户

；某进口品牌的需求来源主要是门店、网店、分销商、零

售商和用户的“聚合社交网络”的数据预测分析后确定计划。

(2)信息响应。两家都采用互联网信息化和大数据管理的手段。

(3)供应和运输。某国产品牌有自己的组装和代工厂，少量库存，

从下计划到原材料准备、组装、物流、门店到客户，供应和运输环节

少，用户响应速度快，高效率低成本，且新产品研发周期短；而某进

口品牌手机除了研发，从供应商、制造商、物流外包到销售，都采用

了自身零库存。

4 某国产品牌手机供应链与某进口品牌手机供应链各自成功

的原因

某国产品牌手机在芯片技术上采用渗透式与高通、英伟达、联

发科等公司达成战略合作；供应商选择具有一定地理优势的亚太

区和华南地区的公司，如夏普、蓝思、伯恩、欣旺达等以便保证及时

供货；在深圳拥有组装线和代工厂，如富士康、英业达，以控制质量

和生产周期；物流外包为快递公司；该国产品牌自备中间仓库；销售

渠道采用门店和互联网。

而某进口品牌手机在核心技术上，采用与PrimeSense等公司

并购的手段，形成股权合作；芯片采用三星，对部件供应商采用提

供设备、产能购买、承诺兜底等方案来保证双方利益、质量和供货

量；制造商采用富士康，并在富士康成立单独组装线，派驻专业技

术人员参与管理，并设置严格的保密协议；物流采用UPS、FeDex和

ELK Grive的中间仓库；销售采用门店和网络渠道，并同时与各电信

商、分销商、零售商合作，销售和体验数据共享。

两家公司均与战略合作伙伴信息共享、互惠互利、共担风险。

不同的是某国产品牌的战略合作伙伴多单风险小，区域性强；而某

进口品牌的战略合作伙伴多样化，但核心部件的合作伙伴单一。

另外，我们对比3A供应链战略，主要有以下几方面。

(1)敏捷性：某国产品牌与生产商和粉丝对接，因此短期的供求

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变化对于该国产品牌来说更为敏捷快速；某进口品牌与供应商的

合作方式多元化，出货量大，有库存缓冲区，因此与某进口品牌合

作的信任度更有优势；两家都设立了应急团队和可靠的物流系统，

响应快速。

(2)适应性：某国产品牌的设计团队挑选标准通用化的硬件，粉

丝参与设计优化，定位中低端，开发周期短，产品丰富；某进口品牌

的设计团队与经销商密切沟通，参与客户体验，将品牌定位于高端，

开发周期为一年，产品专注单一。

(3)协作性：某国产品牌集中下单，库存少，风险可控；某进口品

牌参与供应商管理、沟通及时、

签订兜底协议，分工明确，显著的名

牌效应。

5 某国产品牌手机供应链如何为企业全球扩展做贡献

根据市场调研，某国产品牌在2018年预估销售1.2亿部，将成为

市场最大逆袭角色。从区域上来看，国产手机竞争已现白热化，因

此某国产品牌从香港、台湾开始扩张，继而扩张到东南亚国家，如新

加坡、马来西亚、印度，以及巴西，有全球化迅速扩张的趋势。由 于

迅速扩张带来的利润，某国产品牌的供应链则愈加完善稳定。

某国产品牌采用的是非核心业务外包的运营模式，而在研发

和市场营销等核心业务上尤为专注，通过新零售模式集中下单，通

过供应链流程可看出，某国产品牌虽然成本低、资金风险小，但在

前期累计用户需求订单后下计划的方案，导致某国产品牌的采购

和制造周期会高于其他品牌厂商，因此要增加客户满意度则需提

高周转率。

因此，某国产品牌应筛选成熟、有规模的物流商和中间仓库，

经门店和粉丝的大数据分析后，将之前投入在自由中间仓库的资金

转投库存，以保障供应链的高效。

某国产品牌手机要实现全球扩张，还需考虑到地理位置、文化

差异、当地国家政策、税收等因素，因此设计全球化动态供应商是

尤为重要的。

例如，首先，设计团队在不同国家应该吸纳当地设计人员和质

检人员，融入当地文化。其次，保持门店和互联网粉丝的渠道不变，

还应充分利用当地本土资源和优惠政策，与当地电信商、卖场、批

发商、零售商达成合作，多元化渠道，从而获取客户需求以提高销

量。最后，在当地选择战略合作，将制造、代工放在合适的区域（政

府政策、治安良好、交通便利），减少物流成本，同时实现及时供货、

提高客户满意度和供应链的效率。

参考文献

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“品牌之家”