华为面试素材积累

华为面试素材积累

华为作为民营企业，它的技术研发能力，超越了一般人对中国企业的想像。华为拥有

8万多项专利技术，其中有4成是国际标准组织或欧美国家的专利。华为是第一个把2G、

3G、4G打通的企业，靠一套设备就能提供多面相的服务，而且华为在5G技术研发上也

是遥遥领先。《经济学人》指出，华为已是电信领域的知识产权龙头企业。为何华为的技术

研发如此强悍？看看几个数据就知道了。截止到2015年年底，华为全球员工约有17万左

右，但华为的研发人员就有8万多名，占比47%，真是“人才济济”。从研发经费来看，

华为在2015年的研发经费是596亿人民币，占当年销售总额（3950亿）的15%左右，

接近600亿人民币的研发投入是联想的10倍，也超过了苹果和谷歌。任正非也表示，未

来几年，华为每年的研发经费会逐步提升到100—200亿美元。

放眼世界500强企业，其中的中国企业9成都是靠原物料、中国内需市场等优势挤入

排行，但华为，却是靠技术创新能力，以及海外市场经营绩效获得今天的地位。所以，当

我们以后在谈论“创新驱动发展”的话题时，是应该记住华为这个案例的。

很多人认为工匠是一种机械重复的工作者，但其实“工匠”意味深远，代表着一个时

代的气质，与坚定、踏实、精益求精相连。所谓“工匠精神”其核心是：不仅仅是把工作

当作赚钱的工具，而是树立一种对工作执着、对所做的事情和生产的产品精益求精、精雕

细琢的精神。

关于华为人的“匠人精神”，任正非这样谈到：“华为人和华为没那么伟大，华为的

成功也没什么秘密。华为为什么成功？因为华为就是最典型的阿甘，阿甘就一个字“傻!”。

阿甘精神就是目标坚定、专注执着、默默奉献、埋头苦干！华为就是阿甘，认准方向，朝

着目标，傻干、傻付出、傻投入。华为选择了通信行业，这个行业比较窄，市场规模没那

么大，面对的又是世界级的竞争对手，我们没有別的选择，只有聚焦，只能集中配置资源

朝着一个方向前进，犹如部队攻城，选择薄弱环节，尖刀队在城墙上先撕开一个口子，两

翼的部队蜂拥而上，把这个口子从两边快速拉开，千军万马压过去，不断扫除前进中的障

碍，最终形成不可阻挡的潮流，将缺口冲成了大道，城就是你的了。这就是华为人的傻干！

这个时代，有太多人喜欢仰望星空，但却忘记了脚踏实地；也有太多人喜欢空谈、吹

牛、忽悠，能够埋头苦干、认真做事情的人越来越少。所以，现如今的我们太需要一种精

神，这种精神就是“工匠精神”，一种踏实、执着、认真的生活态度。

能够在世界上能够赢得良好口碑的中国企业并不多，但华为是其中之一，因为华为真

正地走出了国门，走向了世界。华为的营收，7成来自海外，比联想集团的4.2成还要高。

《经济学人》指出，华为在全球150多个国家都拥有客户，全球有超过20亿人每天在使

用华为的设备通信，也就是说，全世界有三分之一的人口在使用华为的服务。即使4G技

术领先的欧洲，华为也有过半的市场占有率。对于华为的企业定位，任正非认为华为是一

家世界化的企业，并不是狭隘的“中国企业”。而反观国内的其它企业，大多数都难以摆

脱“中国制造”的标签，往往小富即安或偏安一隅，一些企业家不仅没有走向全世界的志

向，甚至连走向全国的志向也没有。在中国，拥有“心有多大，舞台就有多大”这一理念

的企业家还不太多。难怪前两天2017年京考《申论》材料中会讲：“越来越多的人认识

到，在当今中国最重要的资源不是资金、自然资源、高素质的劳动力，而是企业家精神。”

从华为说开去：在小鸣君看来，中国制造要想赢得世界的尊重和认可，实现中国智造

和中国创造，就必须像华为一样走出国门，参与世界竞争。正所谓“物竞天择，适者生存”，

只有在国际市场上经受得住检验的企业才是真正强大的企业。中国的企业，也只有走出去，

才知道自己行不行，才能够明白差距所在。其实，很多中国制造的产品质量并不差，如浙

江杭州下沙生产的马桶盖。但中国制造缺什么呢？缺的是品牌和包装，这是应该虚心向国

外学习的地方。

中国传统文化和中国制造在一定程度上有相通之处。对于中国传统文化，过去我们太

强调“修内功”了，总是谈怎样在国内进行保护，但在小鸣君看来，对中国传统文化最好

的保护就是推动中国文化积极地走出国门，让中国文化在世界各地生根发芽，茁壮成长，

这是“以攻为守”的思维方式，也是最好的保护。中国几千年文化，源远流长，精彩绝伦，

但在跟外国打交道的过程中，却总是面临着“文化逆差”，这不得不让人感慨和深思。

所以，无论是中国制造，还是中国传统文化，都要勇于走出国门，走向世界，在交流

碰撞中反思、蜕变、成长。包括个人也是如此，自我感觉总是良好的，但世界那么大，何

不去看看？

华为的企业文化中，第一条就是“以客户为中心”。“华为做为一家百分之百的民营

企业，26年来生存不是靠政府，不是靠银行，客户才是我们的衣食父母，”华为第五位员

工，现任三位轮值执行长之一的郭平曾接受采访的时候说。

“你们脑袋要对着客户，屁股要对着领导”，这是任正非反复不断对底下人说的话。

他认为，大部分公司会腐败，就是因为员工把力气花在讨好主管，而非思考客户需求。

从一个制造商的角度来讲，当然希望客户买越多套产品，才能赚取越多服务费，这个

算盘连小学生都会打，但华为走了一个逆向的路：我来帮客户省钱！为反过来站在电信商

的角度思考，华为主动研发出把三套标准整合在一个机台的设备，帮客户省下了50%的成

本。“短期来看，我们是傻是亏，但长期就不见得”，邱恒（华为LTETDD产品线副总裁）

说。客户省下的钱，可以用于其他投资，研发出更新的产品，从消费者端赚来更多的钱，

再回头来跟你合作，双方一起成长。“当他只能赚一块钱的时候，肯定无法分给你一块五，

他若能赚五块钱，你才有机会分到两块甚至三块”，邱恒道出一个简单的商场互利逻辑。

“国际大厂比较容易耍大牌，不会愿意配合客户要求去量身订做产品，反正我给你什

么就吃什么，美其名曰是教育市场，实际上是怕麻烦”，权威研究机构顾能资深分析师杨

敬宇说。他指出，一般派四、五个工程师到客户端驻点就算是大手笔，华为却可以一口气

送上一组12人的团队，与客户一起讨论、研发出最适合的产品。若产品出问题，即使地

点远在非洲乞力马扎罗火山，华为也是一通电话立刻派工程师到现场，与客户一起解决问

题，不像其他企业为了节省成本，多半用远端视频遥控。

任正非出身在贵州一个贫寒家庭，家中有7个兄弟姊妹，身为老大的任正非，从小就

学会要与父母一同扛起责任。高中那年，一家人穷到得去山上挖野草根煮来充饥。偶然有

一块馒头，父母亲也会切成9等份，每个人只有一口，为的是让每个孩子都能活下去。“我

们家当时是每餐实行严格分饭制，控制所有人欲望的配给制，保证人人都能活下来。不这

样，总会有一两个弟妹活不到今天。”任正非回忆，即使每天要辛苦工作十几个小时养活

一家人的父母，或是年幼的弟妹，从来也不会多吃一口。

“要活，大家一起活！”这意念从此深植任正非心中，成为他创业后坚持利益共享的

基础。到今天，华为依然没有上市，而是把98.6%的股权开放给员工，创办人任正非只拥

有公司1.4%的股权。除了不能表决、出售、拥有股票之外，股东可以享受分红与股票增值

的利润，并且每年所赚取的净利，几乎是百分之百分配给股东。根据报道，在华为，年入

500万以上有一千多人，年薪过百万的有一万多人。华为17万员工，年收入平均有80万。

任正非的“敢给”养出了最拼团队。华为的员工都把自己当“老板”，尽心尽力工作，为

客户服务。因为在华为待得越久，领的股份与分红越多，所以大部分人不会为了追求一年

两年的短期业绩目标而牺牲掉客户利益，而是会想尽办法服务好客户，让客户愿意长期与

之合作，形成一种正向循环。

2011年，在日本福岛核灾的恐怖威胁下，华为员工仍然展现了服务到底的精神，不仅

没有因为危机而撤离，反而加派人手，在一天内就协助软银、E-mobile等客户，抢通了3

百多个基站。自愿前往日本协助的员工，甚至多到需要经过身体与心理素质筛选，够强壮

的人才能被派到现场。