联想集团实施战略转型案例分析的启示

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适应集团多型号并举、多任务交叉、　

多地域运行的迫切需要；通过企业　

“十五”期间，中国长蜂机电技术研究设计院将根　

据党的十五届五中全会提出的“要把发展作为主题，　

内部资源共享，实现办公、财务、计　

把结构调整作为主线，把改革开放和科技进步作为动　

划统计、生产调度、人事劳资等管理　力，把提高人民生活水平作为根本出发点”的精神，强　

的信息化，实现建设现代化企业集　

化军品基业，发展民品主业。以经济效益为中心，按照　

团的目的。外部网在武汉通过　哑铃形结构的原则，完成科研生产布局、专业配置和　

ＣＨＩＮＡＮＥｒｒ联人ＩＮＴＥＲＮＥＴ．对外与　生产条件的调整与建设，构筑整体式开发、研制、生　

“政府上网”和“企业上网”工程相衔　

产、试验与服务的高科技产业集团。　

接，通过信息网络加强集团与国际　

集团提供一个反映迅速、高效可靠、　

为此，围绕发展战略、管理体制与运行机翩等设　

司进行参观学习，联想集团公司先进的战略发展理　

国内外部环境的联系，互通信息，为　计院改革的核心问题，设计院选择了联想集团有限公　

系统科学的决策手段和机制；通过　

念、信息化手段、面向客户的管理流程给我们留下深　

网络宣传集团企业形象，开展网上　

刻印象。　

营销，提高集团的知名度和市场竞　

一

争力。现在内部网已完成投资３３０　

万元，实现了集团在武汉、孝感、远　

安三地之间的互通互联．开通了三　

、

联想集团的组织管理结构变革　

联想集团是一家在信息产业内多元化发展的高科　

技企业，已从创业时的十几个员工发展到目前拥有员　

地之间的网络电话，建立了内部电　

子邮件系统。网上无纸化办公、网上　

财务管理系统已开始试运行。　

工１０　６００余人，２０００年销售收入２８４亿人民币。１９９９　

年、２０００年连续２年荣获中国电子百强企业第一名，全　

球“信息科技１００强”第八名，联想电脑跻身全球十强，　

蝉联亚太地区第一。并且每年都成功地推出自己的标　

志性产品，取得了良好的经济效益。　

１９９９年，联想集团宣布，实施从业务范围、公司结　

６．提高人员素质　

管理能否创新很大程度上决定　

于管理人员素质的高低、信息的多　

少。为此，集团十分重视对管理人员　

的培训，积极选送优秀的管理人员　

到国外参加管理培训和考察，组织　

集团有关单位的领导到海尔、邯钢、　

构建设等方向全面面向ＩＮＴＥＲＮＥＴ的战略转型。　

１．联想为什么要战略转型　

１９９８年以来，以互联网技术为主导的信息产业革　

命开始出现。尽管联想立足于本土，拥有稳固的市场份　

长虹等国内优秀企业参观培训，邀　额，在短期内业务与利润受到冲击的可能性不会很大。　

请国家计委、体改委、国资局、中国　

但继续下去，将会影响到互联网的持续发展，联想高层　

企业联合会、中国人民大学、武汉　

果断决策实施战略转型。在开始阶段，联想率先从自身　

的管理傲起，在企业内部发展ＥＲＰ（企业资源计财）与　

电子商务系统，熟悉互联网操作，同时利用原有的技术　

优势提供系统集成服务。联想的ＥＲＰ系统不是简单的　

市、亚星集团等国家部委领导及管　

理专家学者到集团进行专题讲座，　

学习科学的管理方法，如Ａ管理模　

新工作。　口　

式等，有力地推进了集团的管理创　

企业管理信息系统，而是融合了信息业最佳实践经验、　

业务流程及规范的集成化企业管理体系，强调企业整　

２００２年第１期　

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竞争优势已成为一种　

联想集团实施战略转型　

趋势。　

３．管酬纛　

支持联想成功转　

案例分析的启示　

中国长峰机电技术研究设计院　刘　伟　

体运作最优，并通过信息技术手段予以精确地　

实现。作为管理思想，ＥＲＰ是一种新型的企业　

管理理念、模式方法，作为管理工具，ＥＲＰ是一　

套先进的计算机管理系统。进人２０００年，实现　

型的基础是全面改造　

原有的组织系统、市场　

系统、财务系统和文化　

系统。联想的组织支持　

系统改制完成后，在　

２０ｏ０年６月进行了较大的组织变革。公司的　

业务被分为两大部分，联想电脑公司负责信　

息产品和网络接人端产品，神州数码有限公　

司负责以电子商务为中心的网络产品，以及　

为客户提供全面的系统集成服务。同时联想　

电脑与联想网站业务捆绑，实现网站业务的　

由原来的硬件生产商变成互联网服务供应商　

的战略转变，公司进行重大拆分，成立联想电　

脑与神州数码两大公司。联想在战略的实施　

扭亏为盈。市场支持系统则提供完整的产品　

线，构造完整的集成服务。财务支持系统在赍　

本市场上通过融资战略，首先利用投资者的　

注意力，通过ＩＮＴＥＲＮＥＴ概念激活市场，实现　

股价飙升，利用股标的滥价，扩大资本，然后　

公司再利用扩大的资本通过兼并，扩展市场　

业务把新增的股标价值做实，以公司的集成　

化新业务成为新的估价支点，再次扩大融资　

额，实现公司的良性循环，完成公司依赖传统　

模式在短期内无法完成的公司拓展任务。　

４．技术创新　

联想集团在发展中以技术竞争为本，不　

断加大对研发技术的投人和研发体系盼建　

立。成立了以联想研究院为龙头的二级研发　

中，充分利用自己的优势为这一集成战略的发　

展建立一系列的执行支持系统。　

在市场竞争极度激烈的今天，联想凭借　

其敏锐的嗅觉对新技术做了充分的利用，对　

自己的发展方向也及时做了调整。在企业战　

略经营和管理方面具有前瞻性和长远性，对　

经营战略做重大调整，用战略管理的思想来　

应对瞬息万变的市场。　

２．制度创新　

联想实行专业化分工的事业部体制，按　

资源最优化原则规划组织架构。其主要核心　

是企划及其所辖的市场链、产品链、供应链管　

理部门，各业务群在很大程度上共享了公司　

管理、生产、研究开发、服务、区域平台和市场　

体系，初步形成具有自主知识产权的核心技　

术体系。联想集团有限公司内部设置两级研　

发体系，即公司级研究院开发平台和各事业　

部研发中心。公司级研究院开发平台由联想　

研究院、软件中心、板卡中心和工业设计中心　

资源。联想集团认为在电子商务时代，仅凭传　

统的管理思想是不够的，信息化建设带来的　

不仅仅是一种手段，它甚至会触发企业组织　

结构、工作流程的重组及管理思想的变革。企　

业通过一定程度的合作和资源共享，来寻求　

／Ｏｉ；￣－ｒ业管理　

组成。它充分利用国内、国际资源，以国际化　

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的视野．不断为联想集团提供具有市场价值　

的高科技产品和核心技术，提供技术和人才　

储备。事业部研发中心隶属于各事业部，直接　

承担相关具体产品的专项技术开发工作。　

息化、规范化，保证了部门内部信息沟通的顺　

畅。有了同一数据环境及完整业务事务处理　

的过程管理和过程处理的记录管理，不仅保　

证了业务处理在各部门间协同工作的商效，　

同时保证了决策过程的透明和科学性。　

二、联想集团的信息化建设　

信息化建设能为管理变革提供有效的平　

台和工具。信息化的实施，根本不在技术障　

碍，最重要的是管理者的思想和观念的适应　

与转变。　

联想的企业信息化建设，包括两个部分：　

一

实现信息化管理后，内部控制思想和标　

准通过对软件系统设置使之固化，起到了规　

范业务处理、堵住管理漏洞、提高工作效率的　

作用。同时，员工如果不能理解和掌握在管理　

形式之下的内涵，再好的管理制度，也只会流　

于形式，实行信息化管理，能够使管理人员从　

本质上掌握科学管理的方法，约束不符合企　

业发展的行为。　

是企业内部实现信息化及其电子平台措　

建。联想自身构建了基础网络设施，全面实现　

办公自动化，建设企业核心业务管理和应用　

系统。二是利用ＩＮＴＥＲＮＥＴ和企业的前端供　

三、联想集团的人力资诹蕾理　

联想集团建立起一切以创造价值为棱心　

应商、后端客户搭建其电子商务平台。联想ｒｒ　

服务业务利用自身在企业信息化建设的经验　

优势，协助企业通过搭建自身的网络运行环　

境，并构筑在其之上的应用，最终建立起可以　

的人力资源管理理念。人在工作中创造价值　

构成了企业人力资源管理的核心内容，人是　

最根本的核心竞争力。因此人力资源管理紧　

紧围绕全力创造价值、科学评价价值、合理分　

配价值，构建起闭合循环的价值链。它有明确　

的对企业价值剖造过程中的价值贡献度，不　

同部门与职位对企业的价值贡献度是不同　

的，并对此作出明确的界定；建立了一套适应　

实现行政管理、财务管理、产品营销、物资管　

理、库存与生产管理、企业决策支持等资源共　

享的企业资源计划系统。为大行业大企业内　

部实现信息化、提高业务管理和运作效率、增　

强核心竞争力提供服务。　

联想对客户的应用需求有着深刻的理　

自身特点的职位描述和职位评价体系，以制　

度的方式确定不同职位的职责和价值贡献　

度；同时，为充分发挥和挖掘员工的能力与潜　

解。联想的科学管理思想和相应的信息化手　

段，为联想集团的战略转变提供了坚实的基　

础。然而在人工管理系统下，基础数据总是处　

力，使员工持续地提高工作效率，坚持以人为　

本的原则，吸引人、留住人、培养人、用好人，　

为员工创造发展空间，提升员工价值，建立了　

一

于分散、孤立、滞后的状态，数据部门“私有　

化”现象较为严重，企业很难在同一数据环境　

下运营；另外，由于数据处理完全靠手工作　

业，处理环节多，使数据的准确性、完整性、及　

套规范的绩效考核体系，它包括绩效计划　

的制定、组织氛围的改善、员工素质的提高、　

任职资格体系的形成、管理风格的改善，以及　

沟通和培训教育体系的建设。通过实施绩效　

评价，一方面是对员工前一段工作及其贡献　

２０ｏ２年第１期　

时性受到很大影响，会直接影响企业的决策　

速度和决策质量。在联想所有的财务、行政、　

物流日常管理中，基本业务流程都实现了信　

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的承认，另一方面为价值分配提供客观依据，　

（７）结合长峰机电技术研究设计院建设　

规划编制，认真从各个方面分解、落实好“十　

五”规划纲要目标；建立一套覆盖研究院各方　

使员工的绩敢与回报建立有机的联系。　

四、思考和借鉴　

（１）机制创新成为竞争的焦点。近些年　

来，航天系统不断进行的各项改革工作取得了　

一

面的、可考核的“十五　目标体幕，井努力实　

现。　

（８）结合研究院ＣＩＭＳ工程建设，规划、设　

定的实效，但总起来看不是很理想，主要根　

计、建设研究院科研开发技术体系（虚拟样机技　

术）、柔性生产制造技术体系、经营管理体系；成　

立研究院ＣＩＭＳ工程领导机构、工程开发中心、　

厂所分中心等组织机构、人员队伍，全面、统一　

地开展设计、制造、管理水平的提升工作。　

源也许是我们试图在不改变原来基本管理模　

式的同时，却要解决原有管理模式的内在问　

题，没有从解放生产力、释放生产要素能量、强　

化战略决策和管理能力的高度，对传统的管理　

体翻做更深层次的变革。联想集团的结构变革　

对我们管理实践是极有价值的。　

（２）联想集团以业务流程导向取代部门管　

一

（９）结合“行为规范工程”的建设，抓紧完　

善研究院管理规章制度体系框架，清理、完善　

套现行有效的规章制度，在此基础上结合　

优势力量，优化、提升出一套先进的、专业化　

的规章制度。进行岗位作业指导书的缩制，规　

范岗位行为。　

理职权导向，所有的管理部门和生产营销部门　

都要服从企业生产经营发展流程的需要，并按　

照这一原则确定自已的工作任务和要求。　

（３）采取信息化和业绩评价办法，使整个　

企业的运行处于受控状态。　

（４）部门之间是一种默契的互动关系。管　

理部门一方面要高度关注经济发展的进程，　

主动做好服务性工作，另一方面要高度发挥　

自己的创造性．从战略高度发挥部门的作用，　

否则就会被调整、淘汰。　

（５）改革深层次问题具有多面性和复杂　

性，联想集团通过实施体制调整，创建新的企　

业文化。他们认为企业文化在未来很可能成　

为决定企业兴衰的关键因素，主要原因是企　

（１０）组织有关机关编制好２００２年提高综　

合管理水平的培训计划，要求各部门制定年度　

管理水平提高目标，确定各部门的学习“榜　

样”。分析、研究、学习“榜样”，提高管理水平。　

（１１）结台研究院ＣＩＭＳ工程建设，要求　

机关各部门积极投入到管理信息化建设中　

去，改变办公习惯，利用高教的办公手段、办　

公软件，规范管理信息、集成管理信息、管理　

流程化、管理信息库化，提高管理效率。　

（１２）建立动态的调整机制，特别是反应　

较快的组织结构、资源调整机制，以较好地适　

应环境的不断变化。不应总想建立一个一劳　

永逸的组织。　

业文化对企业采取必要的新型策略或经营战　

术的行为具有导向功能、约束功能、凝聚力功　

能、激励功能和辐射功能。　

（１３）在建造自已的商务平台时，首先要　

（６）建立起适应现有状况和未来发展需　

求的经营理念、管理机制和运作模式。不改　

有集约化的建设思想，制定总体规划，然后从　

瓶颈人手，循序渐进，分步实施。对不舍理的　

流程、规范、标准进行调整．尽可能把企业的　

资源数字化、信息化。　口　

变、不完善现有惯性体制．企业不仅生存受　

阻，连正常运作都很难进行。　

航天工业管理