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2023年12月13日发(作者：)

腾讯：鲜为人知的“水”凶猛

自1999年2月QQ上线到现在，十年间，马化腾把一个最轻、最不主流的IM做成了中国互联网王国里无处不在的“水公司”，腾讯的王道是什么？是“抄袭”吗？仅是跟随战略吗？

看上去，马化腾和腾讯王国达到了一个巅峰：2300亿港元的互联网“市值王”，2009年上半年54亿元的销售额，活跃帐户数达到4.480亿，最高同时在线帐户数达到6130万。

这些破天荒、彪悍数字的背后却站立着一个并不彪悍的人。

这个被称作“小马哥”的潜行者，在中国互联网大佬里，不是最先行的（早期ICQ有五六十款模仿者），不是最帅的（以前是张朝阳，现在是李彦宏），也不是最有野心的（你当然会想到马云），“不比一般人聪明”，不够凶猛、缺乏传奇，总之，不够酷。

业界对腾讯有敬畏也有愤怒。腾讯有点像互联网界的微软，凭借着强大的用户基础和“后发制人”战略，先后在休闲游戏、网络游戏、门户、电子商务等领域攻城略地，最近，被谈论得最多的则是QQ邮箱、QQ输入法、QQ旋风、QQ影音等的来势汹汹。在这过程中，腾讯的一些做法被某些同行指责为“抄袭”。

一贯谨慎的马化腾喜欢使用“渗透”这个词汇来代替进攻。这份谨慎使得腾讯在过去十多年里几乎没有犯过大错，同时代的中国互联网大佬，大都曾经因为冒进而吃过苦头，包括盛大陈天桥的“盒子”、马云收购雅虎中国。

对外部人而言，马化腾的凶猛王道只是一个垄断者不断扩张的传统故事，但对腾讯内部员工而言，让腾讯一骑绝尘的并不仅仅是所谓的腾讯模式，更为重要的是马化腾管理公司的方式。其核心在于，永远认为公司处于危险之中的马化腾，在“用户体验，快速迭代”这一战略下，建立了一整套从运营、产品、技术创新、管理，到数据挖掘、企业文化等的学习型系统。

当这套系统被赋予一种明确的方向，发挥出的能量是可怕的。在内部演讲中，马化腾不断强化这种方向感，“就像日常生活中人们对水和电的依赖一样，我们要做成互联网上的水和电。”

是的，互联网之水。

中国有三家最重要、也是市值最高的“互联网之水”——全业务模式平台型公司，腾讯、阿里巴巴、百度。这三家公司分别依托IM、搜索和电子商务，又都同时在试图以全业务的模式进入对方领地，结果他们每家公司都有了自己的搜索、IM和电子商务。过去几年，他们之间已经有过多次小规模的短兵相接。不过在一番试探之后，三家公司均发现对方的实力不俗，强行进入对方领地难度太大。他们都有自己鲜为人知的“重武器”。

这是一场关系未来的“水之战争”。

“搜索、电子商务这两个硬仗一定要坚持打。”马化腾用少有的强硬语气回应《中国企业家》。他并没有透露自己在搜索引擎和电子商务市场决战的时间表。不过在采访结束几天之后，腾讯旗下搜搜网悄然用自己的搜索引擎更换了过去几年中一直使用的谷歌引擎。

从腾讯的受挫开始说起

马化腾在产品多元化上遇到的挫折比你想像的要大。

2002年，腾讯就开始决定上马网络游戏，当时马化腾带着团队去上海拜访陈天桥，到美国观摩E3游戏展会，不过对于上马网游，腾讯的高层内部有不同意见，“其实最大的问题是离我们当时能力很远，几个创始人没干过，不懂，然后周围也没有这样一个经理人，不懂。”马化腾回忆。

最后的决定是从韩国引进游戏来代理运营。后来，签下了一个30万美元的《凯旋》，结果当时由于游戏自身和腾讯缺乏网络游戏运营经验，《凯旋》变成了“卡旋”，马化腾专门从公司外招来做《凯旋》的人也都全部离开了腾讯。

《凯旋》失败之后，公司里面的反对声音又大了起来，“有质疑的声音的，就是腾讯做棋牌类游戏的平台比较合适，做大型网游离IM太远了。我们是不应该进入那个领域的。”负责腾讯网络游戏业务的互动娱乐业务系统执行副总裁任宇昕回忆。

有了这次教训后，马化腾抽调了最核心的技术骨干投入游戏研发，开发出一款休闲游戏《QQ堂》，QQ堂一开始也很不成功，半年后回炉再造后才逐渐好转起来。不过这种休闲游戏并不能像盛大的《传奇》那样带来巨额收入，到2005年，腾讯推出了第一款自主研发的大型网游《QQ幻想》。

“很梦幻的开局。”任宇昕说，刚刚开始公测，《QQ幻想》就获得了66万用户，创造了国内网游的纪录。但是好景不长，由于《QQ幻想》产品设计得有些简单，很多人很快就全部过关，而且当时正是陈天桥、史玉柱推广免费游戏，走收费模式的《QQ幻想》没能跟上大势，结果这款游戏成为了一款高开低走的作品。

腾讯在网络游戏市场所经历的诸多挫折证明了一个问题：庞大用户平台的推广只是腾讯多元化成功的一个必要条件，却并非充分的条件。 马化腾再次祭出腾讯最为熟悉的跟随策略后，腾讯的网游业务方才拨云见月，“我们以务实的角度去考虑选哪些类型的游戏，去选前人已经跑开，证明能够成功的种类。”2008年，腾讯选择了两款在韩国被证明成功、但是在中国尚未运营成功的游戏，《地下城与勇士》以及《穿越火线》，这两款游戏最后都突破了100万人同时在线的大关。

马化腾选择游戏的标准是，“（为了）填补哪一个最可能成功的细分领域，就专门去找，或者是去投资。”然后把“细分领域也能够做到很透，做到极致”。

从用户需求出发，对用户的细分和服务，这正是拥有海量用户的腾讯的拿手好戏。腾讯在代理国外网络的同时也介入到对所代理产品的研发中，“我们不是简单一个运营商，是运营商再加上一些合作，包括联合研发，只有这样才能真正获得成功。”马化腾说。比如，腾讯代理的最受欢迎的网游之一《穿越火线》，腾讯就根据中国用户的体验和反馈进行了很多调整。

马化腾在网络游戏领域的多年耕耘终于收到回报。在2009年第二季度，腾讯网络游戏收入达到12.41亿元，从而超过盛大的12.305亿元成为国内第一，腾讯网络游戏的收入占到整个中国网络游戏市场总额61.79亿元中的20.2%，远远高于排名第三的网易游戏的7.8亿。网络游戏已经占据了腾讯当季总收入28.784亿元中的将近一半，以腾讯网络游戏的增长态势看，网络游戏在腾讯整体收入中的占比超过一半并非难事。

让我们转过头来看看马化腾另一个“受挫”故事——QQ邮箱。聊到QQ邮箱时，马化腾回忆说，“前面一年半快两年是很痛苦的，试了几个路都做不通的。”

四年前的2005年3月，马化腾在收购张小龙的Foxmail邮箱团队时，所有人都认为腾讯做了一笔好买卖。当时腾讯急迫地需要一款邮箱产品来对抗MSN的Hotmail。Foxmail是那个时候唯一能与微软Outlook对抗的邮件软件，张小龙更是国内出类拔萃的技术专家。当时谷歌推出了划时代的产品Gmail，全世界的互联网公司都在疯狂模仿，张小龙们也自然选择了这个方向。半年之后，让人大跌眼镜的是，张小龙的团队用最顶尖的技术做出的是一款既笨重，而又速度超慢的产品，在此后的很长一段时间内，张小龙也没有找出解决问题的办法。前后花了近两年时间，做出的产品却这让当时腾讯公司有的高层对他们很不满意。

到2006年底，腾讯的邮箱团队决定放弃之前的思路，转型做一个轻便、精简版本。到2007年春天，解决了速度问题，与其他邮箱产品功能相近的精简版QQ邮箱上线，一切正常，用户量也在慢慢上涨。随后，一系列基于互联网应用的创新陆续出手，QQ邮箱团队在2008年里居然发现了400多个创新点，其中一个让QQ邮箱获得广泛口碑的创新是对大容量附件的发送功能，与其他邮箱通常只能发送5M左右的附件不同，QQ邮箱将附件容量扩大到了1G，这一功能获得了许多办公室白领的欢迎。

QQ邮箱死而复生，2008年底，腾讯一年一度的创新大奖授予QQ邮箱团队。

发生在邮箱产品上的故事表明：在多元化发展上绝招颇多的腾讯，也会遇到“基因冲突”这个大难题。张小龙的Foxmail邮箱团队是一种做软件的基因，而腾讯则是互联网基因，从而产生产品方向错位的冲突，而腾讯耗时两年时间才实现了自己的基因移植。

“首席体验官”

深夜两点，一个被女同事称为小马哥、男同事叫做Pony的人打来电话提醒，他在腾讯网站的首页上发现了一个错别字。

还有一例。QQ邮箱在2008年的400多个创新点中，有近300项是由马化腾本人发现和提出。马化腾发现这些问题的方法很简单，就是反复使用，过去一年，他在与QQ邮箱研发团队的沟通过程中拒绝使用其他通讯工具，全部交流都通过QQ邮箱来进行，近300个改进意见正是在他使用的过程中被一一提出。

在采访中我们曾问马化腾一个问题，“外界最让你难以接受的误解是什么？”

马化腾考虑了半天后回答，“产品出个什么问题的，特别多的人骂你。”

身为腾讯的“首席体验官”，马化腾要求每个“产品经理要把自己当一个挑剔的用户”。这种长期以用户身份来体验公司产品的做法，在腾讯自上而下形成了不成文的规则。

方斌是腾讯输入法的产品负责人，腾讯输入法在推出很短的时间内就获得了6000万用户，方斌和他的团队在研发这款输入法产品的流程也是腾讯产品研发的标准流程。

2006年9月，腾讯决定启动输入法项目，当时先是由两三个技术人员进行一些相关背景的详细研究，包括市场大小，已有的产品能不能解决用户的需求，以及还有哪些未被满足的需求，同时进行一些技术储备。立项阶段结束后，2007年进入到正式的产品研发，第一个阶段是“原型期”，这个时候的用户体验在方斌所属的腾讯研究院内部进行，半年时间内，研究院的同事给这款输入法提出和发现了超过百条建议和漏洞，在这个阶段，一些技术上的漏洞基本上会被解决。随后，就进入到产品化的开发阶段，这个时候的产品就会推广到整个公司平台，全公司的人都会来参与体验这款产品，在这个阶段，方斌收到了超过1000条意见。其中还包括没有技术背景的公司总裁刘炽平通过内部即时通讯系统发来的意见。

在产品正式推出后，真正海量的用户体验收集才开始了，每一款产品，腾讯都专门提供了官方博客、产品论坛等用户反馈区，为了获得更多用户反馈，腾讯影音产品甚至在最显眼的地方设置了一个“反馈”按钮。前一阵正值暑期，方斌每天都能够在官方论坛里收到超过200条的用户反馈。

就在接受《中国企业家》采访前一周的某天，方斌接到马化腾关于词库更新方面的一些内容，马化腾比对了腾讯和搜狗的输入法，提出“我们的词库是不是也可以做一些提示性的界面？”老板的建议是否被采纳，“就看这种建议是不是合理。”如果合理，在产品的下一个版本中就会反映出来。

为了解答用户体验的一个终极问题：用户到底需要什么？腾讯专门建了一个秘密武器：Support产品交流平台。Support是一个海量用户与产品经理直接交流与沟通的平台，产品经理通过每天在自己的产品交流版面的浏览，获取到用户的需求与想法。通过“我要说一下”，让用户自己来说。

此外，马化腾还要求产品人员找到所有在其他博客、论坛里出现的关于腾讯产品的评价。找到用户评价还不行，还必须迅速反馈，每一个问题都必须给予回答并给出相应解决方案，而且还不能只是使用“知道了”、“谢谢”之类的敷衍话语。有时候马化腾在网上“闲逛”时发现有用户提出的问题下面没有腾讯产品经理的回答，他就亲自动手来回答用户提出的问题，然后同时给那位“失职”的产品经理写上封邮件。

虽然公司没有明文要求，方斌和他的小组其他工程师已经形成了一个习惯，每两个小时轮流监测、回复网上出现的用户意见。

“这个跟公司的文化有关系，因为我们公司整个强调以用户为中心的，如果你不能够很好地满足用户，最后体现在你的产品就做得不是很到位。”腾讯研究院院长郑全战说。

相对于其他公司的产品论坛，很少有能像腾讯这样上升到战略高度，郑全战有一次在竞争对手的论坛里看到一款产品的论坛上的用户抱怨声很大，结果三四个月也没有改进。这在腾讯是不可思议的事情。腾讯甚至把各个产品线上的用户体验人员，全部拎出来成立了一个公司级的部门——用户体验与研究部，从战略性的高度来建设，刚开始是十几个人，现在已有近百人的规模。

腾讯对用户体验的研究极近细腻，据说仅仅是关于研究用户卸载一款产品的过程，腾讯工程师就能做出30页的文字报告。

这就是被马化腾奉为金科玉律的法则：用户体验，快速迭代。马化腾解读说，“互联网化的产品都是这样，它也不像传统软件开发，一下子刻光盘就推出，我们永远是Beta版本，要快速地去升级，可能每两三天一个版本，就不断地改动，而且不断地听论坛、用户的反馈，然后决定你后面的方向。”

马化腾就是腾讯产品创新最快的刀锋，这就产生一个疑问：如果没有马化腾的监督加震慑，员工们还会自觉这样干吗？

CTO熊明华就认为马化腾在公司除了身教还需要言传，因为“只是身教会有一定的负作用，下面的产品人员就会有一定的惰性，会觉得这个事情我们先不讨论了，看Pony的”。他开始努力推动马化腾去花费更多时间进行产品人员的培训。不过马化腾是一个比较内向的人，尤其不擅长在众人面前演讲，去年底，熊明华让人根据马化腾和广州研发院在研发QQ邮箱过程中提出建议的邮件总结成一个演讲稿，“逼”着他在公司的产品技术峰会上做了一个讲演，结果“他讲得非常的成功”。后来，这篇马化腾关于产品的演讲录在互联网上流传广泛。

重武器：数据挖掘

像马化腾一样关注产品的互联网CEO还有不少，比如丁磊和史玉柱，他们也是着名的用户体验派。但是，马化腾用户体验战略的冰山下面，还隐藏着一个不为人知的巨大基座。

这一冰山基座就是数据挖掘系统，就是从大量数据中获取有效的、新颖的、潜在可用的、最终可理解的信息，以辅佐公司战略的数字神经系统。这是一个真正的重武器，即使整个中国互联网，真正拥有这一系统的公司也极少，只有那些具备平台级优势的公司才拥有——腾讯、百度、阿里巴巴、盛大。

五年前开始，马化腾开始要求各条业务线的主管每天给他发送一封反映业务指标数字的邮件，内容包括包月用户是多少？增加了多少？减少了多少？跟上个周同日比，或者说是跟上个月同日比？分别升跌了多少？有什么异动？“这个是需要每天都去关注的东西，如果说你做管理者不去看这些东西的话，很久才看一下，中间会错掉很多东西，或者说你反应速度会慢很多。”马化腾说。

不仅自己看数字，马化腾也要求每一个高管、部门负责人、甚至产品经理也要对数字保持密切关注。

去年底，马化腾开始把数字经营的理念引入到腾讯门户网站的运营管理中，“原来广告就有点粗放，往往都是季度末才开始冲业绩，找代理，今年开始就每天都有一封信，上面有广告资源的消耗，黄金位置消耗了多少等。为什么会这样？过去他们还没有建立这样的体系，今年我们就开始要求他们每天要看，所有的网络媒体、广告销售部门的领导班子，每人一封信都会看到这个数字，培养这种数字运营的感觉，很重要的。大家就不会人浮于事，到最后找各种理由来推托。有什么事应该早知道，要多问。希望靠这种思路能够把我们每一块业务都带起来。”

数据是每一家互联网公司安身立命的基础之一，不过像腾讯这样长期坚持以数据为导向的公司并不多。1999年，腾讯刚刚成立不久，当时天使投资人刘晓松决定向腾讯注资的一个主要原因就是因为他发现，“当时虽然他们的公司还很小,但已经有用户运营的理念,后台对于用户的每一个动作都有记录和分析。”

在成为用户最多的互联网公司后，腾讯所掌握的用户数据量日益丰富，挖掘这些数据成为腾讯后来在多元业务扩展时屡试不爽的重武器。有分析人士甚至说，“数据挖掘”才是腾讯最具门槛性质的技术。在中国，腾讯绝对是数据挖掘的高手，但是和微软这类国际强者比起来，仍是起步阶段。

数据挖掘的更深层部分是腾讯在IDC互联网数据中心上的积累，比如高速上传、大容量邮件传输的后台及基础技术支持。“我们每一天用户上传的照片数，可能就是中国一个其他的互联网公司一个月的数据量。”

2007年，腾讯成立了腾讯研究院，研究院共有六大研究方向，数据挖掘正是其中之一，“以用户为中心，如果你对用户什么都不了解，那是空话。”郑全战说。

“用户一尝试，用一两秒钟就退出来了，这说明这个可能没做好，而不是他不想用。或者他连光顾都不光顾，没这个需求。这是通过我们后台都可以看出来。我们也有对竞争产品相同功能的一些监测，这样的话我们可以有个比较，比如一个功能用户（在竞争产品上）停留了二十分钟，我们这边只有五分钟，那说明我们的性能有问题。”郑全战介绍。

数据挖掘还有一个特种部队，T4专家组。T4就是专家工程师，在腾讯的技术职业路径里，一共6级，从T1（工程师）到T6（首席科学家），T4是一个中流砥柱般的存在，必须做过亿次级的用户量级才能当选，目前不到50人。一旦遇到重大的产品难题，由T4组成的特别小组就会加入，他们亿次级用户量级的经验将发挥作用。

对用户的数据挖掘后来在腾讯网络游戏的崛起中也发挥了大作用。腾讯从2003年开始运营网络游戏，曾遭遇挫折，直到2008年，腾讯才在多个细分市场找到了合适的韩国游戏作品，在代理韩国游戏的过程中，腾讯提出来要介入所代理游戏的研发，例如对《穿越火线》中子弹射出后的弹道设置，腾讯根据对用户的挖掘数据认为，韩方原本设计的逼真效果对中国用户并不合适，用户对腾讯设计出的“比较爽快的，节奏快的，鲜明的”的弹道设计更加兴奋。最后的结果表明，腾讯是对的。

腾讯强大的数据挖掘和产品能力仅有的几次失效出现在搜索和电子商务。搜索的技术门槛颇高，“搜索的研发需要时间。”马化腾说。

“那是最难了。”马化腾承认腾讯拍拍网在C2C领域的处境困难。“C2C是有很强的网络效应，不是你单方面做好系统就行了，还要买家、卖家都要一起成长，如果是卖家不多，买家自己不来；买家不来，那卖家也不愿意在里面花精力去伺候你，淘宝应该说是占了很大的先发优势。”

对数据的挖掘不仅可以用来进行用户研究，还大大提升了腾讯的运营效率。早期，腾讯曾经过度使用群发广告来推广产品，这样的大规模推送广告不仅“大部分是浪费掉的，而且还引起很多人的反感”。这两年，腾讯开始进行推广资源的控制。

比如，公司分配给业务单位的群发数保持恒定，同时公司的战略发展部门派出一个小组来专门管控群发广告的效率，这个小组会先给业务部门做测试，比如业务部门要发几千万条广告，就会被要求先发几万条试一下，一旦发现效果不好，必须进行修改，或者是更换广告发送的用户群，如果广告后发送的点击率和用户满意度下降，下个月分配给这个业务的推广预算就会被扣除，反之，如果效率高，这个产品就会得到更多的营销资源奖励。这一模式逼迫得业务部门对用户数据挖掘得更加精细后才会进行广告群发。“要靠这个奖惩来控制营销的资源”。

这一制度执行的结果是，“起码把四分之三的水分挤掉了，只有以前四分之一的推广量，但是效果其实没有变化太大。”马化腾说。

马化腾：温和平淡的“水风格”

38岁、天蝎座的马化腾有他安静、封闭的一面。童年时的马化腾生长在当时尚属偏僻之地的海南，观察天象成了他最大的爱好，时至今日，马化腾仍然是一个天文爱好者。有一次去美国参观E3游戏展，看到此前从未见到过的北半球天象，他当时就在路边如痴如醉地观测起来。马化腾痴迷天文直到高中毕业，他还甚至一度准备报考天文专业，不过他后来选择了更加实用的计算机。从某种程度上，这些经历塑造了马化腾后来的一部分性格：不擅长与人交流，但是让他静下心来研究一件事情却是手到擒来。而大学则培养了马化腾的领导力和现实主义的一面，他把自己的研究成功出售给一家公司，并因为获得了5万元报酬而欣喜。由于总是能在中立的态度看问题，同时还能尊重他人的意见，他逐渐成为一些小团队里的主轴，他思维能够迅速从一个产品原型发散到“这个可以怎么用”，于是“一下子把别人的兴趣也挑起来了”。 马化腾既没有马云那种强悍的作风、非凡的个人魅力，也不像海归派李彦宏那样洋气十足，一副绅士派头。有一次腾讯公司开晚会，一个女性主持人激动之下拥抱了马化腾一下，当时现场所有人都看到小马哥立刻就窘迫得涨红了脸。

资深互联网人士谢文记得，他第一次见马化腾时，马化腾握着他的手说，“我们通过电话，幸亏我们握手晚了几年，要不然当年就被你们买走了。”在谢文看来，“腾讯是比较自然的一个公司，你跟它打交道不痛苦，人很谦虚，很简单，也不强人所难，那种自傲或者是自得压得非常深。这是马化腾，他们几个创始人带过来的，是人的本色。”在谢眼里，马云是狂人，马化腾则是强人。

在他看来，马化腾的“强”表现在，认真执着，学习力惊人，同时尤其肯去倾听不同人的不同观点，不会很主观臆断地去下结论。

一位熟悉腾讯创始团队的人士评价，腾讯的5人创业团队内部有合作也有制衡，“对外马化腾知名度很大，但是对内是相对民主的，就像资本主义的三权分立，大家都是老板”。

这5人早年就是同学或同事，所以互相之间知根知底，马化腾根据各自特点分工来确定各自出资和占有股份的多少，马化腾虽然一股独大，但并不绝对控股，这导致腾讯的创始人团队从一开始就形成了民主决策的氛围，后来，当腾讯公司发展到数千人的规模时，这种民主决策的风格被保留了下来。谢文曾经参加过腾讯公司的会议，留给他的印象是，“集思广益，是投票表决，是专业的，是公正的。”

马化腾要求每个中层管理为自己“备份”副手，腾讯的高层团队里也一直有着这样的配对模式。早期，在创业团队中负责研发的张志东和负责市场的曾李青是力量最突出的一对，2004年上市之后，腾讯进行了一轮大规模的职业经理人引入。2006年，公司进行了事业部改造，按公司业务划分为互动娱乐、互联网业务、无线和网络媒体四大板块，公司创始团队的部分权力下移，职业经理人的权限得到提高，刘炽平被任命为总裁，其投资银行背景为腾讯获得香港资本市场认可，并进入恒生指数立下大功。

当时担任公司首席运营官的是曾李青，在此之前，他负责整个腾讯公司的市场业务。在腾讯的组织架构调整之后，当时公司出现了首席执行官、总裁和首席运营官共同存在的局面，同时，权力下放事业部。曾李青的权力被分散，不久后曾李青辞去了在腾讯的职务。此后，创始团队中的许晨晔也曾经有意淡出，不过受到马化腾挽留。许性格温和，从不急躁，亲和力很强，善于与不同的人沟通，做决策会充分考虑到不同角度人的看法。马化腾需要他在团队中起到润滑剂作用。

现在，除了曾李青，四位创始人都还留在公司，公司最核心的12人决策机构总裁办公会里形成了创始人和职业经理人各半的局面，新的权力平衡在腾讯高管中形成。

在中国互联网公司里，创始人与空降职业经理人之间的关系很难平衡，往往会发生激烈冲突，网易的丁磊曾经引入职业经理人，又自己将其驱逐，搜狐张朝阳也同样如此。马化腾在人事调整上的节奏把控相当到位，这使得腾讯在引入职业经理人和创业元老的退出过程中没有发生任何激烈的“流血”事件。对于在腾讯空降的职业经理人，马化腾的评价是“融入得很好”。

唯一离开公司的创始人曾李青离开得也很潇洒，在腾讯公司的官方网站上，他仍然以终身名誉顾问的身份排在高管列表之中。腾讯的创始团队组合的稳定性和职业性在中国互联网历史上仅有携程创业团队可以与之媲美，携程梁建章、季琦、沈南鹏、范敏四人创业团队先后轮番担任公司CEO，但公司却依旧保持高速稳定发展。

在管理上，马化腾学习的一个对象是同城的华为，华为在电信服务、产品意识、组织管理上都给腾讯很大的借鉴，有内部人士说腾讯不仅仅是学华为，也学惠普、微软。这是一种实用主义的学习，但不管怎样，华为的大公司管理基因还是带给腾讯不少好处，不少互联网公司从几百人到几千人的管理冲突，并没有在腾讯身上发生。

随着腾讯朝着“超级竞争”的迈进，马化腾这种温和改良型的强人哲学也面临“超级挑战”。公司规模越来越大，诸侯割据的大企业病变得严重，在公司做的内部人员满意度调查中，跨部门的合作总是被认为是，“很累，很难去做”，马化腾将总裁办公室下属的战略研究部扩张到了数十人，他寄望这样的智囊团组织能够在理顺内部格局方面也能发挥作用，马化腾希望能够将冲突放到桌面上讨论，然后由智囊机构从整体公司利益的角度来做出公允判断，“这样的话，冲突的问题能够更快地浮现出来，几个老大能够尽早地PK，要不然，你上面也不管，下面也就推不动，那肯定出问题。”说这话的时候，马化腾从一个技术专家变成了一个颇有智慧的管理高手。

采访快结束时，我们问马：“遇到大难题，你的内心天人交战时，会从哪探寻答案？”

马化腾的回答一贯中庸、平淡如水，“最关键还是看决策对未来平台或用户有没有价值，有多大的价值。”

附文中提到的马化腾培训要素

[转] 马化腾关于产品设计与用户体验的培训 昨天听了pony在峰会上的讲座，收获颇丰，晚上回家后把记录的笔记整理了一下，先放上来和大家分享一下。整理时间较如有不周全之处，大家谅解：）

背景：pony是公司的首席体验官、首席产品经理。这次在产品峰会上pony将自己平时经验的积累与大家交流，体验较细次分享研发管理部，设计中心整理了些材料。主要的案例是qqmail和qq影音的内容。以此为demo来讲解。

pony的讲解主要分为三大部分：产品设计、产品运营、交互设计。

在开场首先提到，互联网同类产品竞争激烈，只有抓住用户的心才能持续走下去。产品要赢得用户的心，要从一些小的点得用户。

第一部分：产品设计

这个部分，感受最深的是两个词：核心能力、口碑。这部分还着重提到了pony对产品经理素质、开发人员心态的期望。

核心能力

任何产品都有核心功能，能帮助到用户，解决用户某一方面的需求，如节省时间、解决问题，提升效率等等。

很多产品经理对核心能力的关注不够，不是说完全没有关注，而是没有关注到度。核心能力不仅仅是功能上也，也包括性的。对于技术出身的产品经理，特别是做后台出来的，对于性能的关注，如果自己有能力、有信心做到对核心能力的关注定会渴望将速度、后台做到极限。现在很多产品都没做好，一抓问题一大堆。如，前阵子网页速度优化，好多东西可以优一下提速好多，之前不知道都做什么去了。之前用户忍受了很久，同时浪费时间、浪费我们的资源。不抓，都没人理，很过去。要在性能方面放入更多精力。

谈到核心的能力，首先要有技术突破点。如做影音的时候，不是要做人家有我也有的东西。以前公司做的你有我有的东西是排在第二第三，虽然也有机会，但缺乏第一次出来亮相失去用户的认同感。

第一要关注你的产品的硬指标，在设计和开发的时候要考虑到外部会将对它与竞争对手做评测。如播放能力，占用内存。q音的核心性能和速度直接超越暴风影音。这样就能看到用户很多的好评和口碑。所以之后如果qq影音不出大问题，发展的将会很好。

硬指标评测cpu占用、高清加速，当时也有很多发展方向，如网络播放啊、交流啊、分享啊，也是思路。现在都砍掉，就做播放器，是用户的需求，纯用户需求不需要多少钱的。高清的，并不是很多人需要的，但是是高端用户的需求（这个后碑创造会再提到）。只有硬指标满足了，用户说，我这个破机器，暴风影音不能放，qq影音能放。这句话说出来，这样口出来了。用户知道你行，差异化出来了。口碑要有差异性。

核心能力要做到极致。要多想如何通过技术实现差异化，人家做不到，或者通过半年一年才能追上来。

如，用户总评论qq的时候说用qq唯一的理由是传文件快，有群。于是这些就是我们的优势，那我们就要将优势发挥到极我们需要更加深入的去想，要想到要不要做传输速度、中转啊。离线传文件在邮件体现就是一个中转站，超大文件，也不就是要去做。产品部门很快的去做，去测试。用户用的量也不一定大，但几个月用一次，口碑就来了。用户会说，我要传件，找了半天找不到可以传的地方，万般无赖之下用了很烂的qqmail，居然行了。于是我们的口碑就来了。做了很多测试步放量，看变化，因为到期就删掉，成本也没提升多少。

要做大，要考虑到如何做到极致让人家想到也追不上，我们这么多年在idc上的功力不能浪费，需要我们去做。高速上传、网中专站，支持高速地上传……，又发现问题，如不在邮件，在im做怎么体验，这个我们在后面要逐步考虑到做起来。我目的是要让用户感到超快、飞快，让用户体验非常好。这些都需要大量技术和后台来配合。

产品的发展都需要产品经理来配合。现在我们产品经理有是做研发出身的不多。而很多产品和服务是需要大量技术背景的前我们希望的产品经理是非常资深的，做过前端、后端开发的技术研发人员晋升而来的，刚毕业的人员来做产品经理很人担好的产品最好交到一个有技术能力的、有经验的产品人员手上，会让大家更加放心。如果产品人员太烂，让很多兄弟陪着结果发现方向错误是非常浪费和挫伤团队士气的。

产品最难的是订优先级和先后次序。要看哪个是用户最核心的。功能好不好不是说有用户用了，用量多少了，写个报告统流量证明是好。这个是很错误的，好不好要看用户是不是要用这个功能，用户要用的实时出现。腾讯很多产品经理的激情够，做出来的产品比较大路货。虽然挑剔不出很不对的东西，但放出去用户也没有感觉，最后就不了了之。pony有时候很痛希望大家在产品设计之初就想的透彻一点。产品经理需要投入更多的关注度，关注度不一样，结果出来的很不一样。

口碑

做产品要做口碑，要关注高端用户、意见领袖关注的点。以前的思路是抓大放小，满足大部分小白用户的需求。但是高端这块是真正可以拿口碑的。

如何提高口碑，看最高端用户的关注，这个是在基础功能比较好的情况下考虑。如邮件搜索啊，rss啊，这些是很炫的用户博客和论坛里面提及的。做起来也不难，在有能力的情况下保证。在产品已经成型的情况下，要考虑到，对高端用户的心不一样。如果想要获得高端用户的口碑，还需要在产品的设计上大气些。如，让用户在我们的qqmail上使用别的邮箱的地而不带任何自己qqmail的尾巴。之前我们做的时候不会自动保存别的邮箱的地址，自己心里打个小九九，让别人不方便使部邮箱地址，好使用我们的。这些小九九，高端用户都是看的出来，反倒不好。所以要改掉，要做到真正的方便到用户。

用户习惯要让他信任你，改变有过程的，需要通过我们的努力让用户慢慢改过来。如，关闭数字帐号，发现很多bug，拍不知道改。如，独立密码，之前不是双密码，而是改整体密码。

需要满足高端用户，让他不要怀疑你、bs你。如浏览器到兼容，可能你会考虑很多浏览器的覆盖率不高而不去做，但在高户来看，这是个态度问题，如果你的产品连这个都没考虑，其他的我就都怀疑了。你这个产品团队的意识好不好。再如同夹是否对齐，是否会引起杀毒软件的报警，都是小事但要关注。

个性化服务，并不是大众化服务，也是拿口碑的。

一个产品在没有口碑的时候，不要滥用平台，如要im带呀，投入营销资源呀，要marking联系pr公司投放广告呀，广告要求……等着人家砍，想一半也够了。产品经理精力好像分布的很好50%产品、30%营销、20%……。如果你在基础处控好，也可以。但90%的时候第一点都做不好。如果你的实力和胜算不到70-80%，那么把精力放在最核心的地方。在已经良好口碑，处于上升期的产品才考虑这些。

产品经理关注最最核心、获得用户口碑的战略点，如果这块没做透，做营销只是告诉用户过来，失望，再花更多的精力弥是得不偿失的。当用户没有自动在增长（用户会主动给朋友推荐来使用我们的产品的时候），看着用户的增长，否则不要扰用户，否则可能是好心办坏事。这个时候，每做一件事情，每加一个东西要很慎重的考虑，真的是有建设性的去增加产一个口碑。当用户口碑坏掉后，再将用户拉回来很难。

加功能，在管理控制功能上也要有技巧。在核心功能做好后，常用功能是要逐步补齐的。产品在局部、细小之处的创新需不满足。作为一个有良好口碑的产品，每加一个功能都要考虑清楚，这个功能给10%的用户带来好感的时候是否会给90%户带来困惑。如果有冲突的要聪明点，分情况避免。每个功能不一定要用的多才是好，而是用了的人都觉得好就是好。

做产品开发的时候需要有较强的研发机制保证，这样可以让产品开发更加敏捷更加快速。有些需求，提一下都可以得到很应。qqmail也会每天排好规划，为什么能很快反应，如文件加锁。有些产品做个东西写ppt、做汇报……，人家顺手就做很多产品不敏捷，大家要敏捷点、就算是大项目也要灵活。不能说等3个月后再给你个东西看，这个时候竞争对手都不知到好远了。

开发人员的心态要关注产品，不要是公事公办的态度。你要知道用户、同行会关注你的产品，在这种驱动下开发人员要自完成。不能说什么都要产品做好后，流水线样的送过来我才做。开发人员要参与，40-50%左右的产品最终体验应该是由开员决定的。产品人员不要嫉妒有些工作是是开发人员设计的，只有这样才是团队共同参与的。如果都是产品想的就完蛋了么这个team做这个产品没有什么机会，必然会产生产品迭代慢的效果。这样一个格局太不行了。

第二部分：运营式管理

这个部分感受最深的一个词：天天用。这部分还谈到了pony眼中产品经理的一些基本要求。

我们的产品不是单机版，需要有强的用户感和技术功底外，很重要的是服务。我们要关注很多很复杂的内容，如架构啊，啊，产品需要有更好的架构，这个是需要花很多精力，常态下可能看不出来。所以需要高层从kpi上考虑。这个是考功力，的好，总办领导是看得到的。设计的好的架构不会手乱脚乱。如把核心的东西做成组件模块分发。

发现产品的不足，最简单的方法就是产品天天用。天天去看，去论坛，去博客、去订阅。产品经理要敏感点，找出你的产足之处。有的产品经理说找不出来很奇怪，上线的时候坚持三个月天天用，问题是有限的，一天发现一个，解决掉，这样的已经开始逼近你那个很有口碑的点了。不要因为工作没有技术含量就不去做，很多好的产品都是靠这个方法做出来的。高层来说，不仅仅是安排下面的人去做就可以了，一定要自己做。这些都不难，关键要坚持。意识要提高。你要做到每个周都心痒痒要去做。心里一定要想着，这个周末不试，肯定出事。这样坚持，到一个产品基本成型，就可以去看下个产品了。从哪个地方找，论坛啊、博客啊，rss订阅啊。高端用户不屑于去论坛提，在博客提，需要产品经理自己去追出来。如qqm影音的产品经理自己去查、去搜，然后主动和用户接触，解决，有些确实是用户搞错了，有些是我们的问题。产品经理心很好，希望用户能找出问题我们再解决掉。哪怕再小的问题解决了也是完成一件大事。有些事情做了，见效很快。运营方天天去看的，产品经理要关注多个方面，比如说你的产品慢，用户不会管你的idc烂或者其他原因，只是知道你慢。产品经全面，服务器端哪个方面的问题能找出来。跟踪用户定位问题。如果pony都能搜索到的问题，没看到产品经理出现，那是你没做到位。

第三部分：交互设计

交互要求我们细致，视觉简洁清爽。

产品经理要想到自己是个挑剔的用户，想像自己是个笨用户，复杂的看不懂。

产品人员的精力有限，交互内容很多，所以要抓最常见的一块。流量、用量最大的地方都要考虑。规范到要让用户使用的舒要在感觉、触觉上都有琢磨，有困惑要想到去改善。如鼠标少移动、可快速点到等等。 像邮箱的一个按钮“返回”放在哪儿，上线测，放右边还是左边，大家都会多放琢磨，怎么放更好，并上线尝试，现在的方案比较好。如输入邮箱密码出错，输入框内的内容select上，不用用户清楚可以直接输出。这些都是对用户体验的优化。

如对同个用户发信，在此用户有多个邮箱的情况下会默认选最近用的一个帐号。这些需求都小，但你想清楚，用户就会说虽然用户未必说的出好在哪儿。

产品的使用要符合用户的习惯，如写邮件的时候copy东西，更多人习惯用键盘来操作。虽然有些技术难度，但也可以解决互，对鼠标反馈的灵敏性，便捷性。

不强迫用户，如点亮图标。如qqmail，不为1%的需求骚扰99%的用户

操作便利，如qq音乐，新旧列表，两者都要兼顾到，如qq影音的快捷播放，从圆形到方形，最后因为影响性能而放弃。

美术、淡淡的，点到即止，如qqmail，qqmail在ui上的启发，不用太重也能做的很好。后来用在大量的产品，如hummer音。有图案和简洁不矛盾。

重点突出，防止不必要的低龄化，还提到了一些内容，如产品成功关键点等等，这些在pony的ppt上有，没有记下来，大以在之后腾讯峰会吧（/group/forum）直接看pony的ppt。

最后pony谈了一下有些产品的态度问题——态度很好，不解决问题。只做表面功夫，与其花一段时间写个长长的报告，不实际际的去解决问题。

外部也有很多优秀的产品可以学习，学习不是学皮毛，学样子，要学会。

外部可以学习的优秀产品，web类的，google、yahoo、facebook、apple，非web类的没有记录下来。

总结一下：

1、核心功能要做透，做的人家追不上，自己的优势要尽量的发挥；

2、产品口碑要建立，要关注高端用户，要调整自己心态；

3、敏捷、快，产品迭代要快，快速实现、快速响应，要做到真正的迭代；

4、产品人员要全面，要能找出核心需求，要关注技术（架构、服务是不是好），要关注产品（天天用），要关注用户（还出去寻找问题并解决）；

5、开发人员心态要好，要有参与感，不要被动的等；

6、交互设计简洁，关注要点，当自己是个挑剔的、笨的用户；

7、想办法利用公司的资源，如pony等人都是大家的公共资源，要争取到pony对自己产品的关注，会给你的产品带来很的指导和创意。（这个不是pony说的，是后来jeff提到的，不过很实在，pony做过这么多的产品，有这么好的产品感觉果给你的产品提出建议，是对产品很大的帮助）

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