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2024年6月14日发(作者：)

腾讯绩效考核

篇一：腾讯公司绩效管理制度

一、总则

第一条目的

1、本制度是广东腾讯集团有限公司依据自身实际情况订立的管理制度之一。

2、通过确定公司和职位的关键绩效因素，以责任结果为导向，建立员工绩效管理体系，

使公司实际经营管理行为与战略目标统一，员工绩效与组织绩效统一，通过员工绩效的持

续提高带来公司绩效的不断改进，增强公司的核心竞争力。

3、在绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平合理地评价员工绩效，

为浮动薪酬发放、年度综合评定、薪酬分配、晋升与调配等积累数据，为人事管理与开发

提供准确的员工绩效信息。

4、建立规范的绩效沟通与反馈机制，向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩

效提供指导和帮助，同时激励员工不断学习，自我管理，创造职业生涯的辉煌

第二条适用范围

本制度适用于广东腾讯集团有限公司。

各子公司、项目公司可参照本制度，自行制（修）订其绩效制度。子公司、项目公司

自行制（修）订的绩效制度，报集团人事部、人事总监审核，总裁审批后，遵照执行。

第三条制度内容概要

本制度通过对季度及月度主要工作指标的分解和细化，并尽可能量化各项考核指标，

使集团的绩效管理规范、高效。

二、设计指导原则

第四条绩效管理体系的构成

1、绩效管理体系包括关键绩效指标体系KPis、公司绩效管理、员工绩效管理、年度

综合评估等。

2、绩效的有效性侧重于绩效管理各环节流程制度的建设以及各级管理者绩效管理能力

的提升。

3、绩效管理必须建立制度化、规范化的双向沟通机制。各部门负责人作为人事管理第

一责任人，有帮助下属提升能力与完成管理任务的责任。

4、在绩效管理中，突出绩效考核对公司绩效改进的关键作用。绩效考核以KPi为基础，

以业绩衡量标准/工作结果对员工行为结果进行考核；绩效考核以目标为导向，依靠绩效目

标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标；绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通

和绩效辅导。

第五条绩效管理体系的原则

1、“三公”原则，即：“公正、公开、公平”，绩效管理各环节目标公正，过程公开，

评价公平。

2、团队倾向性原则：团队的领导者与员工是不可分割的利益共同体，团队中所有人员

都对部门的KPi和涉及的业务流程负责。领导者要通过绩效辅导帮助下属提高绩效，各个

任职者有责任帮助流程相关周边人员提高绩效。

3、客观性原则：主管在评价下属时以绩效为主，以日常管理中的观察、记录为基础，

各部门要逐步规范对员工日常工作计划与总结的管理，以此作为考核的主要依据。

4、绩效考核责任结果导向原则：突出业绩，以在正确的期间达成正确绩效结

果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价值贡献。

5、动态与发展原则：绩效管理保持动态性和灵活性，绩效标准、实施标准将随着公司

和管理对象的成长以及战略的变化而变化。

三、绩效管理执行综述

第六条考核对象

集团总部的考核对象为所有员工，总裁的考核方法由董事会根据经营目标与计划完成

情况另行确定；

第七条考核周期

集团总部的考核周期分为三类，即：

1、月度考核：适用于集团总部所有员工，一般于次月10日前完成。

2、季度考核：适用于集团总部所有员工，于每年1、4、7、10月的15日前完成上

季考核工作。

3、年度考核：适用于集团总部所有员工，具体方案另行公布。

第八条考核依据与考核形式

1、集团总部的考核采取基于计划管理的考核方式，不同职位层级的考核对象的考核重

点有所差异：

2、试用期员工考核见公司劳动用工管理制度。

第九条考核内容

职位关键绩效指标

1、职位关键绩效指标，源于公司发展战略和经营计划，通过KPi体系的建立使发展战

略和发展目标转化为各部门以及公司成员的具体行动

2、职位目标分解要体现：基于职位职责的责任与贡献；基于职位对总目标的贡献；基

于职位对流程的贡献。职位KPi必须符合SmaRT法则，即：具体的(Specific)、可衡量的

(measurable)、可以达到的(attainable)、相关的(Relevant)、以时间为基础的

(Time-based)。3、绩效目标的设立因职位层级而异。基层职位绩效目标应根据部门职位

特点来设定。

（1）对于部门负责人关键以部门工作效果，关键绩效指标的达成率来设置。

（2）对于一般工作人员可以考核工作计划完成度来设置。

（3）对于例行性工作人员如出纳、文员等，以工作量及准确性、及时性、规范性等来

设置。

（4）设立绩效目标应考虑流程协作的要求，不可仅限于职责范围内。其他目标计划

1、区别于关键绩效考核指标的一般行工作内容

2、领导交办的相关工作内容。

第十条考核关系

1、对于不同的考核内容，集团总部考核关系分示如下：

2、外派之人员考核：

（1）外派总经理、副总经理、总监及副总监人员考核由考核委员会直接考核，并由董

事长评定；

（2）其它外派人员考核在子公司或项目公司进行

第十一条考核责任

1、考核委员会领导绩效考核工作，承担以下职责：

（1）考核委员会是公司为不断提升绩效而设立的非结构化、常设的业绩管理、评价机

构。

（2）考核委员会对公司绩效评价、员工绩效考核、奖金评定、非物质激励等总体激励

机制的管理负责。

（3）本绩效考核制度的制定、解释、修改的责任和权限在考核委员会以及由考核委员

会授权的人事部门。

（4）违反本制度的处罚决定权在考核委员会。

（5）所有考核的解释、最终评定权在考核委员会

（6）负责员工考核申诉的最终处理。

2、各级管理者是直接下属员工绩效考核的直接责任人，承担以下的职责：

（1）在考核中要以目标为导向，对下属进行合理、公平的评价。

（2）各级管理者要认真履行对员工达成目标的支持和辅导责任。

（3）各级管理者要不断提高管理技能，有效与员工沟通。

（4）负责相应各部门考核工作的整体组织及监督管理；

（5）负责帮助下属员工制定月度工作计划和考核标准；

3、集团人事部为绩效考核具体组织和实施部门，承担以下职责：

（1）公司绩效考核执行机构是人事部门。

（2）负责各子公司、项目公司考核方案的审核，制度执行情况的监督和审核；

（3）负责组织每个考核周期自上而下《绩效考核表》的制定和检查，并及时归档。

（4）检查各级管理者对绩效目标达成过程的检查和辅导情况，提供业绩管理的技术支

撑。

（5）负责每个考核周期内的自下而上绩效评估的组织工作。

（6）负责完成每个考核汇总和分析，及时提交考核委员会审核，及时反馈和沟通审核

结果。

（7）根据考核委员会的决定，负责完成奖金分配和发放。

（8）受理考核投诉，并跟踪处理。

（9）负责回答在制度执行过程中的问题。

（10）为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等

的依据。

第十二条考核结果应用

集团人事部为每位员工建立考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选先进、薪资调

整、职务升降、岗位调整、员工福利、考核辞退等的重要依据。具体依相关制度规定执行。

第十三条考核申诉程序

1、各类考核结束后，被考核者有权了解自己的考核结果，考核者有向被考核者通知和

说明考核结果的义务；

2、被考核者如对考核结果存有异议，有权在接到通知的10日之内，向集团人事部提

出申诉（不接受口头申诉）；

3、集团人事部通过调查和协调，在10日之内，对申诉提出处理建议，并将事实认定

结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门负责人或分管高管，并监督落实；

4、若当事人对结果仍持异议，可向考核委员会提请仲裁，考核委员会仲裁结果为最终

结果。

四、绩效管理执行细则

第十四条考核目标的制定

1、公司级绩效目标以公司年度经营计划及年度经营管理目标责任状为基础，包括销售

收入、净利润、工期、质量、安全、成本、招商指标及其他节点指标。

2、部门级绩效目标以公司级绩效目标进行分解落实，员工级绩效目标以部门级目标进

行分解，结合本职位的职位说明书职责设定。

3、目标在公司经营情况发生调整时，可根据实际情况进行修订。

篇二：腾讯公司绩效管理制度(2)

腾讯公司绩效管理制度

第一章总则

1.1目的和原则

1.1.1绩效管理是以战略为导向，以经营目标计划为基础，以关键业绩指标（KPi）为

核心，通过持续改进，不断提升组织强调绩效的管理过程。

1.1.2绩效管理过程是不断循环的过程，包括四个环节：

依据企业目标和计划以及上一考核期的经验检讨，确定绩效指标和标准；依据对KPi

的不断统计进行绩效监控；

依据考核期初确定的绩效指标的达成状况实施绩效考评，在肯定成绩的同时进行经营

检讨，分析考核期内存在的问题，从自身去寻找问题根源，确定改进方向，并将改进任务

纳入到下一期的目标和计划之中；

将考评结果与回报（奖惩）挂钩。

1.1.3绩效管理包括组织绩效管理和员工绩效管理，二者之间相互影响相互促进。

1.2绩效管理体制

1.1.1管理组织与职责

执行委员会负责制定腾讯绩效管理政策，审定绩效管理制度和方案，并统一领导贯彻

实施。经营管理中心牵头拟定或修订腾讯绩效管理制度、方案，并组织实施。经营管理中

心会同财金中心负责建立与维护绩效监控体系，并分析、报告与反馈绩效监控的结果。

专业腾讯经营管理委员会负责在政策及制度基础上组织制定、审定本专业集团绩效管

理实施办法和实施细则并领导实施。经营管理部门负责拟定本专业集团绩效管理

实施办法和实施细则，并开展绩效管理的事务性工作。

各专业腾讯的绩效管理实施办法和实施细则须上报集团管理中心，经领导批准后实施。

各成员企业可根据公司政策及制度以及公司的绩效管理实施办法和细则制订内部实施

方案，经总经理审定后实施。

公司策委会负责公司及各专业战略目标、成功关键因素（cSF）及年度经营方针、经营

策略及经营计划审定。

督委会参与绩效监控的各项活动，对绩效管理过程中出现的重大问题独立提出意见和

建议。

各级管理者都是各自职责范围内绩效管理的责任人。

1.3适用范围

本制度适用于腾讯公司各级组织和所有员工。

绩效管理环境

2.1战略规划与cSF

2.1.1战略规划是绩效管理的基点和根本依据。通过战略规划，确定集团总体、专业集

团和成员企业实现战略目标的成功关键因素(指最能有效影响企业价值创造的关键驱动因

素，简写为cSF)，形成三个层次的cSF体系并明确策略重点。

2.2经营目标与计划

经营目标与计划是实施绩效管理的基础和直接依据。经营目标与计划的准确性直接影

响绩效标准的先进可行性和绩效考评的客观公帄性。

绩效指标的确定

3.1绩效指标定义

3.1.1绩效指标是绩效目标的载体，是绩效监控、绩效考评、经营检讨、绩效改进的主

要内容。

3.1.2腾讯各级公司和部门的绩效指标包括关键绩效指标（以下简称KPi）和管理要项；

员工的绩效指标包括关键绩效指标和行为指标。KPi又分为常规KPi和改进KPi。

3.1.3关键绩效指标（KPi）

关键绩效指标是反映成功关键因素或策略重点的状态或达成结果的指标。

常规KPi来自于对XX总体战略目标的分解，是反映达成企业战略目标的策略重点的

阶段性关键业绩指标。

改进KPi是针对改善企业经营业绩的重点或关键点而确定的指标，是考核周期内必须

改进的，是对常规KPi指标的补充。

3.1.4管理要项

管理要项是针对目前无法用KPi指标表示或者相对比较综合很难用单一的KPi指标表

示但又必须完成的关键管理职能和活动设置的指标，是对关键绩效指标的补充。

3.1.5行为指标

行为指标由与员工的KPi密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成。

3.2绩效指标确定原则

3.2.1确定目标责任书时，不得出现重复列项。在同一级组织中，同类指标之间存在直

接因果关系时，只取上一层的指标。

3.2.4绩效指标的内容、衡量方法和评价方法必须客观明确。

3.3绩效指标确定的一般程序

3.3.1企业常规KPi的确定

综合考虑公司总体战略目标，通过经营分析，自上而下，逐层分解，各成员企业的

策略重点并选取相应的常规KPi。

企业的常规KPi指标由上一级绩效管理部门提出，经双方沟通确定。

企业常规KPi指标为3—7个。

3.3.2企业改进KPi的确定

企业经营班子在上级绩效管理部门的指导下进行经营检讨，找出自身经营管理中的主

要问题和“短板”，提出对应的改进措施。上级绩效管理部门在经验检讨的基础上，与企

业确定下一考核期的改进计划，并提出相对应的KPi作为改进KPi，经双方沟通之后确定。

改进KPi指标一般不超过5个。

3.3.3部门KPi的确定

部门的KPi指标由企业经营班子根据企业目标和计划，结合部门职责和部门经营检讨

结果，经双方沟通之后确定。

部门主管在企业经营班子的指导下进行经营检讨，找出自身经营管理中的主要问题和

“短板”，提出对应的改进措施。企业经营班子在部门经营检讨的基础上，与部门确定下

一考核期的改进计划，并提出相对应的KPi作为改进KPi，经双方沟通之后确定。

部门KPi指标一般不超过5个。

3.3.4KPi指标值设置

关键绩效指标设目标值和挑战值。目标值是在现有的环境条件下，企业和部门依据战

略目标分解确定的绩效目标；而挑战值是指通过捕捉新的市场机会、充分挖掘内部潜力和

经营创新，力争达到的绩效结果或表现。

常规KPi的目标值经双方充分沟通确定后，由上一级绩效管理部门直接下达，常规

篇三：腾讯-工作考核制度

腾讯公司文件

腾字[20XX]004号

腾讯科技（深圳）有限公司员工工作考核制度

各部门：

现将《腾讯科技（深圳）有限公司员工工作考核制度》发给你们，请遵照执行。

腾讯科技（深圳）有限公司

20XX、2、10

主题词：工作考核、制度

主送：开发部、市场部、信息部、财务行政部、北京办事处抄送：总经理（马）、副总

经理（张、曾、许、陈）

印录：陈雪霞

存档：1份；公告：2份；印数：共13份

《腾讯科技（深圳）有限公司员工工作考核制度》

为深化人事制度改革，搞活人事管理工作，使员工作考核工作规范化，以适应企业发

展的需要，结合我公司的实际情况，制订本规定。

一、考核原则

1、

2、

3、业绩考核（定量）+行为考核（定性）。定量做到严格以公司收入业绩为标准，定

性做到公平客观。考核结果与员工收入挂钩。

二、考核标准

1、业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标。公司将会

每季度确定调整一次。

2、行为考核标准：

a、执行遵守公司工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现；

B、履行本部门工作的行为表现；

c、完成工作任务的行为表现；

d、遵守国家法律法规、社会公德的行为表现；

E、其它

其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现

优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。

如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、

发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。

三、考核方法

1、员工考核时间：下一月的第一个工作日。

2、员工考核结果公布时间：下一月的第二个工作日。

3、员工考核挂钩收入的额度：管理层为20%的月工资，市场部

为20%的月工资，北京办事处为20%的月工资，其他部门为15%的月工资。其中：

4、员工考核挂钩收入的计算方法：

不同部门的业绩考核额度：a；不同部门的行为考核额度：B；当月业绩考核指标：c；

当月公司营业收入：x；

当月员工行为考核的分数：y；

当月员工考核挂钩收入的实际所得：z

z=a*(x/c)+B*y

5、员工考核挂钩收入的浮动限度：市场部、北京办事处为当月

工资的80%~140%，管理层、其他部门为当月工资的

85%~120%。

6、员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发

放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。

四、考核程序

1、业绩考核：按考核标准由财务行政部根据当月公司营业收入

情况统一执行。

2、行为考核：部门员工的行为考核由部门经理会同业务副总经

理进行，部门正副经理的行为考核由管理层进行。

五、考核结果

1、业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果（部门平均

分）每月公布一次。

2、员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不

应互相打听。

3、每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果

也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。

4、如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内

向财务行政部提出。

六、本制度自20XX年3月1日开始实施。

腾讯科技（深圳）有限公司20XX年1月10日

篇四：腾讯(控股)绩效管理制度

腾讯集团公司绩效管理制度

一、总则

第一条目的

1、本制度是广东腾讯集团有限公司依据自身实际情况订立的管理制度之一。

2、通过确定公司和职位的关键绩效因素，以责任结果为导向，建立员工绩效管理体系，

使公司实际经营管理行为与战略目标统一，员工绩效与组织绩效统一，通过员工绩效的持

续提高带来公司绩效的不断改进，增强公司的核心竞争力。

3、在绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平合理地评价员工绩效，

为浮动薪酬发放、年度综合评定、薪酬分配、晋升与调配等积累数据，为人事管理与开发

提供准确的员工绩效信息。

4、建立规范的绩效沟通与反馈机制，向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩

效提供指导和帮助，同时激励员工不断学习，自我管理，创造职业生涯的辉煌

第二条适用范围

本制度适用于广东腾讯集团有限公司。

各子公司、项目公司可参照本制度，自行制（修）订其绩效制度。子公司、项目公司

自行制（修）订的绩效制度，报集团人事部、人事总监审核，总裁审批后，遵照执行。

第三条制度内容概要

本制度通过对季度及月度主要工作指标的分解和细化，并尽可能量化各项考核指标，

使集团的绩效管理规范、高效。

二、设计指导原则

第四条绩效管理体系的构成

1、绩效管理体系包括关键绩效指标体系KPis、公司绩效管理、员工绩效管理、年度

综合评估等。

2、绩效的有效性侧重于绩效管理各环节流程制度的建设以及各级管理者绩效管理能力

的提升。

3、绩效管理必须建立制度化、规范化的双向沟通机制。各部门负责人作为人事管理第

一责任人，有帮助下属提升能力与完成管理任务的责任。

4、在绩效管理中，突出绩效考核对公司绩效改进的关键作用。绩效考核以KPi为基础，

以业绩衡量标准/工作结果对员工行为结果进行考核；绩效考核以目标为导向，依靠绩效目

标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标；绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通

和绩效辅导。

第五条绩效管理体系的原则

1、“三公”原则，即：“公正、公开、公平”，绩效管理各环节目标公正，过程公开，

评价公平。

2、团队倾向性原则：团队的领导者与员工是不可分割的利益共同体，团队中所有人员

都对部门的KPi和涉及的业务流程负责。领导者要通过绩效辅导帮助下属提高绩效，各个

任职者有责任帮助流程相关周边人员提高绩效。

3、客观性原则：主管在评价下属时以绩效为主，以日常管理中的观察、记录为基础，

各部门要逐步规范对员工日常工作计划与总结的管理，以此作为考核的主要依据。

4、绩效考核责任结果导向原则：突出业绩，以在正确的期间达成正确绩效结果为依据，

同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价值贡献。

5、动态与发展原则：绩效管理保持动态性和灵活性，绩效标准、实施标准将随着公司

和管理对象的成长以及战略的变化而变化。

三、绩效管理执行综述

第六条考核对象

集团总部的考核对象为所有员工，总裁的考核方法由董事会根据经营目标与计划完成

情况另行确定；

第七条考核周期

集团总部的考核周期分为三类，即：

1、月度考核：适用于集团总部所有员工，一般于次月10日前完成。

2、季度考核：适用于集团总部所有员工，于每年1、4、7、10月的15日前完成上

季考核工作。

3、年度考核：适用于集团总部所有员工，具体方案另行公布。

第八条考核依据与考核形式

1、集团总部的考核采取基于计划管理的考核方式，不同职位层级的考核对象的考核重

点有所差异：

2、试用期员工考核见公司劳动用工管理制度。

第九条考核内容

职位关键绩效指标

1、职位关键绩效指标，源于公司发展战略和经营计划，通过KPi体系的建立使发展战

略和发展目标转化为各部门以及公司成员的具体行动

2、职位目标分解要体现：基于职位职责的责任与贡献；基于职位对总目标的贡献；基

于职位对流程的贡献。职位KPi必须符合SmaRT法则，即：具体的(Specific)、可衡量的

(measurable)、可以达到的(attainable)、相关的(Relevant)、以时间为基础的

(Time-based)。

3、绩效目标的设立因职位层级而异。基层职位绩效目标应根据部门职位特点来设定。

（1）对于部门负责人关键以部门工作效果，关键绩效指标的达成率来设置。

（2）对于一般工作人员可以考核工作计划完成度来设置。

（3）对于例行性工作人员如出纳、文员等，以工作量及准确性、及时性、规范性等来

设置。

（4）设立绩效目标应考虑流程协作的要求，不可仅限于职责范围内。其他目标计划

1、区别于关键绩效考核指标的一般行工作内容

2、领导交办的相关工作内容。

第十条考核关系

1、对于不同的考核内容，集团总部考核关系分示如下：

2、外派之人员考核：

（1）外派总经理、副总经理、总监及副总监人员考核由考核委员会直接考核，并由董

事长评定；

（2）其它外派人员考核在子公司或项目公司进行

第十一条考核责任

1、考核委员会领导绩效考核工作，承担以下职责：

（1）考核委员会是公司为不断提升绩效而设立的非结构化、常设的业绩管理、评价机

构。

（2）考核委员会对公司绩效评价、员工绩效考核、奖金评定、非物质激励等总体激励

机制的管理负责。

（3）本绩效考核制度的制定、解释、修改的责任和权限在考核委员会以及由考核委员

会授权的人事部门。

（4）违反本制度的处罚决定权在考核委员会。

（5）所有考核的解释、最终评定权在考核委员会

（6）负责员工考核申诉的最终处理。

2、各级管理者是直接下属员工绩效考核的直接责任人，承担以下的职责：

（1）在考核中要以目标为导向，对下属进行合理、公平的评价。

（2）各级管理者要认真履行对员工达成目标的支持和辅导责任。

（3）各级管理者要不断提高管理技能，有效与员工沟通。

（4）负责相应各部门考核工作的整体组织及监督管理；

（5）负责帮助下属员工制定月度工作计划和考核标准；

3、集团人事部为绩效考核具体组织和实施部门，承担以下职责：

（1）公司绩效考核执行机构是人事部门。

（2）负责各子公司、项目公司考核方案的审核，制度执行情况的监督和审核；

（3）负责组织每个考核周期自上而下《绩效考核表》的制定和检查，并及时归档。

（4）检查各级管理者对绩效目标达成过程的检查和辅导情况，提供业绩管理的技术支

撑。

（5）负责每个考核周期内的自下而上绩效评估的组织工作。

（6）负责完成每个考核汇总和分析，及时提交考核委员会审核，及时反馈和沟通审核

结果。

（7）根据考核委员会的决定，负责完成奖金分配和发放。

（8）受理考核投诉，并跟踪处理。

（9）负责回答在制度执行过程中的问题。

（10）为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等

的依据。

第十二条考核结果应用

集团人事部为每位员工建立考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选先进、薪资调

整、职务升降、岗位调整、员工福利、考核辞退等的重要依据。具体依相关制度规定执行。

第十三条考核申诉程序

1、各类考核结束后，被考核者有权了解自己的考核结果，考核者有向被考核者通知和

说明考核结果的义务；

2、被考核者如对考核结果存有异议，有权在接到通知的10日之内，向集团人事部提

出申诉（不接受口头申诉）；

3、集团人事部通过调查和协调，在10日之内，对申诉提出处理建议，并将事实认定

结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门负责人或分管高管，并监督落实；

4、若当事人对结果仍持异议，可向考核委员会提请仲裁，考核委员会仲裁结果为最终

结果。

四、绩效管理执行细则

第十四条考核目标的制定

1、公司级绩效目标以公司年度经营计划及年度经营管理目标责任状为基础，包括销售

收入、净利润、工期、质量、安全、成本、招商指标及其他节点指标。

2、部门级绩效目标以公司级绩效目标进行分解落实，员工级绩效目标以部门级目标进

行分解，结合本职位的职位说明书职责设定。

3、目标在公司经营情况发生调整时，可根据实际情况进行修订。

4、上级与下级应就绩效目标进行沟通并达成共识，共同探讨达成绩效目标的措施，根

据工作的重要性和紧急程度确定工作安排的优先次序。

5、每位员工根据上述要求，拟定本人月度目标计划和年/季度绩效目标（附件《绩效

考核表》），与上司沟通并经上司核准后执行。

6、月度计划总结：每月末，员工对比计划根据实际完成情况，进行总结，上司作回顾

沟通。

本文标签： 考核员工管理