富士康从“万马奔腾”到“万马齐喑”

欧式的低价会有人买账吗？万得城自己只能说：　“我们试图　

做到价格最低的。”“在中国价格最低很难，而我们的产品　

覆盖的不只是和国美、苏宁的竞争，还有和ＩＴ商城以及大型　

卖场的竞争。”　

“超多选择，不可思议的低价”，这是新开的万得城　

上海七宝店的口号。开业与国庆两个概念的推动下万得城七　

宝店放手玩起了低价策略。不高于同行的标价，大额度的返　

现，连苹果等号召力强的品牌也一并参与了促销活动。　

是的，中国可能不是价格战的发源地，却是价格战应用　

最频繁的战场，　“没有一分钱买不到的品牌忠诚度”是传播　

魔鬼都藏在细节里。　

赛博以专业的ＩＴ产品销售见长，但是在国美、苏宁等３ｃ　

卖场攻势面前，力量显得单薄了许多。于是，富士康注资的　

万得城便被推向了前台。　

走出百思买的阴影　

最广的信条。价格难以取得明显优势的情况下，万得城希望　

能够教育中国消费者不要过度关注价格，而是解决方案。因　

为在４万多种商品中，约有２０％的周边产品，它们的毛利率都　

会比主营产品高出不少。　

与此同时，万得城不想做百思买那样“干净”的卖场，各　

楼层自动扶梯对面都有广告墙，店里还可以搞促销活动，有海　

报区，也有ＴＶ广告，这些都是不能放过的增收渠道。汤旺涛的　

一

万得城的来头不小，其母公司Ｍｅｄｉａ—Ｓａｔｕｒｎ是欧洲第一大　

消费电子产品零售商，是麦德龙旗下企业。富士康与麦德龙　

各持有万得城２５％和７５％的股份。２０１０年１　１月１７日，万得城电　

器中国的第一家门店在上海开业。　

句话说明了一切：　“我们只要看见一件事情，就是通过销售　

这里一切都有别于欧洲，要低价，也要低头。　

富士康只是配角？　

量的最大化来获得市场份额，然后是利润最大化。”　

“他们退出了，我们给你定心丸”，２０１　１年２月百思买　

退却之时，万得城如此打出广告，将前者的售后服务照单全　

收。不是企业逐利的天性变成了乐善好施的热忱，而是刚刚　

开业３个月的万得城想喂自己一颗定心丸。这既是难得的公关　

机遇，又可赢得客户资源、讨好并牵制供应商的多赢之举。　

问题是接过百思买留下的售后摊子，万得城何来的底气？　

万得城的第一家店占地１．３万平方米，高达五层的卖场　

中有超过４．５万种的电子产品，它们按照价格和功能进行陈列　

摆放，而不是按生产商进行陈列。在卖场中有诸多产品体验　

区，在消费者休息区则配置按摩椅。源自欧洲的经营方式使　

它酷似百思买，以消费者体验产品为主要诉求。　

因为以消费者体验为中心的百思买抛弃了供应商进场　

费，导致产品价格居高不下，以至于曲高和寡，最终黯然退　

场，此厄运会不会与售后服务的交接相伴随？　

万得城的中国元素多多少少地影响了自身的经营。母公　

司麦德龙在１９９５年就已经进入中国，对中国市场的消费特点　

感知明显；而富士康在大陆深耕多年，其在产业链、政府关　

系上的影响力能够为万得城带来直接的帮助。　“我们能够从　

语言上进行中英文翻译，但是要从思维方式和心底了解中国　

当日的“定心丸”豪言话音刚落，万得城在８月就发生了　

人事变动，上任不到一年的汤旺涛，辞去万得城中国ＣＥＯ职　

务，德国人浦绍博走马上任。这是否意味着万得城在中同开　

局不利？商业模式水土不服？　

但是对富士康来说，答案似乎有些不重要。据媒体报　

道，双方的合作并没有按照预想的来进行。　“由于鸿海仅持　

有万得城２５％股权，已经无法涉人实际开店事宜”，万得城对　

鸿海来说，已经只是一桩财务投资，很难与其他渠道事业产　

生叠加效应，此前设想的近身学习麦德龙渠道经验的愿望也　

几近落空。　

同时，与富士康的合作，麦德龙争取来的只是部分３Ｃ　

产品的低价优势，只是所有产品中很小的一个部分。这样看　

来，富士康也尚未给万得城带来采购成本上的优势。当初，　

百思买也曾想调动其全球采购资源为中国市场服务，但这条　

路也没有行得通。　

或许，唯一能让郭台铭感到安慰的是大型卖场的步子已　

经迈　，借助麦德龙的品牌实力打造自己的３ｃ渠道，进行产　

品销售与推广的计划已经进入轨道。　

到今年９月底，万得城已经在上海开　了四家店。对　

人是非常困难的。”万得城前ＣＥＯ汤旺涛如是说。　

要和百思买拉开距离，尤其是价格。在欧洲，除了商品　

齐全之外，低廉的价格也是万得城的优势所在。到了上海，　

于未来，万得城的扩张依然是求稳：２０１２年，在上海开１０家　

打＿Ｔ钱都搭了进去。　

而且，做代工出身的富士康对零售管理并不擅长，比如　

缺乏售后维修服务体系，直营店店长的权力过小，商品只能　

从富士康进货导致产品的价格竞争力不明显，终端决策不够　

灵活；而由于每个万马奔腾的店面太小，当前形势下尚难以　

凸显规模效益，同时富士康又想产品卖得全，以至于“泛而　

不精”——家电连锁店终究不同于杂货店。　

除了人力资源与管理体系支撑乏力，万马奔腾的覆盖面　

扩张到了三线到六线之间的市场，物流体系的支撑是一大难　

要做就做最大，否则就不做。　

万马奔腾电器超市是富士康完全自有的渠道，其定位是　

“面向广大城乡消费者的全国性电器连锁超市”。　

４万大军的动员会　

题。由于项目刚刚启动，在２０１０年年底富士康在内地只有两　

个仓库，分别设在浙江嘉兴和河南郑州。据富归店创办人员　

所青，富士康将在２０１　１年增设北京、济南、成都和西安四个　

仓库。一个庞大却又灵活的物流体系的建立不可避免，而这　

又是代工之王不擅长的领域。　

首家“万马奔腾”电器超市于２０１０年５月８日在深圳富士　

郭台铭的商业风格一向是大开大合，霸气凌厉。比如，　

“５年开一万家万马奔腾电器超市！”其口号直指品牌之名：　

无万家店之实，何来“万马”之名？富士康的打算是将万马　

奔腾开拓到三线以下的城市、县镇，颇有“农村包围城市”　

的大跃进的色彩。　

康龙华厂区开业，成为计划中的“种子商店”。店内出售手　

机、相机、电脑、大小家电等大类商品。　

在计划的第一阶段，５０人的种子部队，大约有ｌ／３的人选　

只是与一万家店相匹配的人力、资金、物流何解？　

富上康最大的财富是什么？从东北原野的黑土雪林到云　

贵高原的山问村落，从陕甘的沟壑窑洞到江南的鱼米之乡，　

择退训。大部分原因在于，这些来自生产线上的制造工人，　

难以在短时间内掌握终端营销的技巧。也有部分员Ｔ因无法　

确定开店地点而放弃。现在万马奔腾已经在浙江、广东、江　

苏、四川、河南、山东和安徽七个省设立连锁店，包括７５家　

左右的直营店和１２５家富归店。　

富士康人的家乡遍布各省份的各个乡镇城市，更难得的是用　

一

个财富梦想往往就可以驱动他们返乡创业的欲望。　

打开一万家店的钥匙就在这些人身上。２００９年２月，富士　

从首家“万马奔腾”店来看，其产品价位相对偏高，显　

然并不适合三线以下城市的市场定位，其品类与价格定位的　

完善、连锁管理体系的打造与维护，都是需要系统改良的大　

工程。而且在店面拓展上，直营店、富归店、加盟店的数量　

康深圳龙华Ｔ厂贴　告示：公司将筛选一部分工龄超过５年的　

资深员工回家开店，公司将提供超过３０万元的无息贷款，而　

员ｌＴ自筹９万元费用即可回乡开办“万马奔腾”家电连锁店。　

公司提供的无息贷款大部分作为进货款项，这意味着可以直　

接用相应价值的货物来扶持店面。　

４７７人报名！￣２ＯｌＯ年６月底，精简为一个５０人的团队参　

加富士康提供的培训班。３＃－月后，他们从富士康深圳总部　

解散返乡创业。这种拓展形式被称作是“富归店”，即富士　

康员１　归乡创办。此外，万马奔腾还有两种拓展形式：直营　

店，富士康外面找人过来负责管理，第一家直营店开在富士　

康总部深圳龙华；加盟店，允许某些品牌专卖店直接加盟。　

一

张深耕内地的零售大网即将覆盖全国，与赛博、万得　

渠道“敢死队”？　

城等一二线城市的零售连锁形成互补。　

但是，除了５年的工龄限制，持观望态度的员工还有一　

个顾虑，回家开店到底能不能赚到钱？虽然有资金、物流支　

持，虽然许多公司高管曾授业传道，虽然自己曾到赛博、敢　

创数码考察，但“自担经营风险”这一点不像流水线上的装　

配那样简单，一群新兵来操盘店面，搞不好辛辛苦苦攒下的　

４８商界评论Ｂ　］　ｓ　ｗ　【　

尚难找到一个合适的比例，以掌控店面拓展的进度与质量。　富士康　厂价可能只要３０元，而在富士康渠道里可以卖￣ｌＪ６０　

“万马奔腾”或许也考虑了内地员工分流和老员工人力　

成本更高的问题，但主要的意义在于底层布局的招数有效地　

在３Ｃ大卖场、网站Ｂ２Ｃ之外找到了一个发力点。　

或许，在四线以下的乡镇市场，各自为战的零散小店面　

难有资格成为万马奔腾的对手，但是万马奔腾面临的是整个　

行业的难题。一张普遍中国乡镇的物流网络该怎样去打造？　

元。价格低于竞争对手的同时，富土康仍能获取高额利润。　

飞虎乐购现在正计划借此优势推出自己的手机品牌。　

Ｂ２Ｃ业务的一个重要瓶颈是物流配送。飞虎乐购则试网　

将电商的模式加入本地化服务，计划在全国一线城市建立１０　

大配送中心，同时将向全国招商约一万家集“零售、网络体　

验店、自提点、售后服务、配送站”于一体的加盟店，网上　

与网下同步扩展。目前来看，这一计划正处于起步阶段，在　

富士康既有地面渠道中，比如赛博，多数店面尚无飞虎的配　

货点。　

另外，据报道飞虎乐购在去年年底单月销售额度达到了　

２０００万元。易观国际数据显示，今年第一季度的Ｂ２Ｃ市场份　

额中，前十名当中并无飞虎乐购。而且飞虎乐购的网站访问　

量却不容乐观。当前，其日均访问人数接近５万（按ＩＰ数量计　

算），京东商城的数据则接近５００万。　

网络就缘是一对翅膀，如果装在老虎身上，就是如虎添翼。　

郭台铭属虎，喜爱老虎，给自己的Ｂ２Ｃ网站取名为“飞虎　

乐购”，其寓意跃然纸上。　

考虑到线上线下的推广模式不同，郭台铭将其中前四部　

分归于富士康通路事业群，而飞虎乐购作为富士康打通“最　

后一公里”的关键棋子，属于富士康科技集团的一个独立部　

门。２０１Ｏ年８月１日，飞虎乐购网站正式上线，其定位是“３ｃ　

家电网络商城”。　

按理说，凭借富士康的地面渠道与代工资源，与行业的　

不懂就要问，想要保住面子的人，最舌连里子也会输掉。　

２０１０年６月，鸿海旗下通路事业群董事长胡国辉说，公司　

将采取“店中店”方式，在大润发内开设３Ｃ产品卖场。在此　

之前，富士康早在２００７年４，ｑ就成立了敢创国际商贸公司，旗　

下的敢创数码正是“店中店”形式的迷你渠道终端。敢创数　

码目前主营电脑、数码相机以及相关周边产品，号称产品数　

量达￣１］２０００多个。　

先行者京东、卓越等相比，飞虎乐购的底气并不赢弱。飞虎　

乐购的问题在于如何把这些既有优势顺利转移￣ＩＪＢ２Ｃ业务当　

中来。　

优势具体在哪里？飞虎乐购董事长杜家滨认为，飞虎发　

展的一大重点是售后服务。因为很多３ｃ商品都是富士康一手　

生产的，尤其在零组件方面，因此在产品维修上，飞虎与同　

行相比会有更大优势。　

其实，３ｃ店中店模式已经被越来越多的渠道商采用。手　

机专卖商迪信通、中复电讯等正与家乐福通过店中店形式进　

行合作，迪信通还在新世界百货、华联商厦等百货商场以专　

柜形式出现。此外，２００９年苏宁也已经将其高端精品店开进　

国瑞城、富力广场等购物场所。　

现在的富士康，从不起眼的计算机机壳、电路板，直到　

智能手机、数码相机、笔记本电脑、游戏机、ＬＥＤ等，完整　

串起了整个高科技产业链。其生产的数千种零组件，横跨十　

多个高科技领域，可以打造出一个巨大的生产、维修维护体　

系。如果把代工剩余的零组件，直接出货到维修中心，将会　

比一般市场价格低４０％至５０％。　

这个优势如果直接转移到零售终端，其影响是革命性　

的。比如一个计算机机壳在北京中关村售价１００元人民币，　

富土康在全国推出了１３０家“敢创数码”，大润发、家乐　

福等大型卖场均有其店铺，但至少就目前来看，敢创数码的　

规模与实力尚未达到富士康预想的高度。敢创数码当前主要　

在江浙地区布点，未来或许将持续向外扩建。店中店模式可　

操作性非常灵活，但是人力资源与经营模式等问题也无时不　

在敲打富士康的渠道神经。店中店渠道目前似乎尚不成气候。　

五个渠道的发展状况　

括生产、运送、销售、维修的一条龙服务，如果他们的代工客　

户将代销也交给富士康来做的话，那将是一个产业链的完美结　

合。而且终端销售店除进行传统产品销售外，赛博也在做产品　

一矧　

一月　一　

项目的孵化，使得产品从创意设计伊始就可更贴近消费者，并　

可以缩短从设计到生产的链条。富士康也希望通过这一模式获　

得海量订单。　

今年年初，旗下的赛博已成为苹果产品“大中华区一级总　

代理”。继而赛博就创立了“我有数”苹果专卖店，并已在深　

２００■　７竺　！　室ｆ／　、　

￣Ｆ－４月　＼豫　蕾　

－

一　一　

一　

万马奔腾　

圳、天津、长春、重庆四地布局。店内销售苹果全系列产品，　

其新品也会在店内首发销售。　

作为生产商，富士康自然会比其他渠道商更早了解到苹果　

新产品的特性，从而可以对未来市场做出预判，对营销策略提　

前做出安排。　

一　一　

Ｉ差；　

飞虎乐购　

但是品牌商似乎也有自己的打算。对于他们来说，富士康　

掌控了生产代工、终端渠道之后，自己的成本、出厂价格等内　

容会变得非常透明，一旦富士康的渠道成了气候，自身与富士　

康议价的筹码以及合作中的话语权会大大降低。　

他们对富士康旗下渠道的经销授权并无特殊照顾。比　

五路渠道，一厢情愿？　

除非太阳不再升起，否则不能不达标。　

３ｃ大卖场大局已定，国美苏宁如日中天无可撼动；Ｂ２ｃ一　

片火海，京东当当烧钱正酣不可阻挡；乡镇市场是个黑洞，　

无数也无序的小店们正在用混沌的价格、混沌的品牌吞噬着外　

如，尽管索尼与富士康有着极深的代工合作关系，富士康渠　

道方面并不能获得任何有条件的授权。这意味着富土康的渠　

道网络与各类渠道商一样，毫无特权可言。　

富士康其实早有教训。２００４年，富士康曾成立数码捷豹　

商贸物流公司，其目的是将数码捷豹建成类似台湾联强国际　

的上游３ｃ配销渠道，有效运作销售、配送、维修三合一的经　

营模式。但是数码捷豹最终没有成为另外一个联强国际，次　

来者……但富士康就要独抗群雄。５Ｏ家赛博、１００家万得城、　

１００００家万马奔腾……郭台铭一向以下手狠、不服输著称，数度　

放出行业“卫星”，但大鸣大放的Ｅｌ号式计划有如高喊“狼来　

了”。十年下来，行业的心脏也难再为他的大手笔而提到嗓子眼　

儿上——富士康的渠道网络已具有雏形，但翅膀尚未长硬。　

年便宣布歇业。如今，赛博首先重拾此模式，已有小成。但　

未来要做大，必须要协调好产业链上的利益关系。　

分割的体系　

由于麦德龙与鸿海旗下的赛博数码在一二线城市门店可能　

会产生竞争，麦德龙要求限制赛博业态在某些方面的发展，不　

从万得城开始，富士康斥巨资打造全渠道系统之时，许　

多人士认为在强大的代工客户资源、既有的供应链管理体系之　

得与万得城直接竞争。在万得城与赛博重叠的部分，富士康已按　

照不同的细分市场需求采用不同的市场策略，希望规避竞争。　

以往每并购一个新的制造企业，郭台铭往往能在短短数月　

下，富士康将会改变３ｃ销售行业的布局。但是国美、苏宁、当　

当、京东，还有遍布底层市场的“夫妻店”，已将３ｃ零售市场　

之内将其整合完毕，甚至在并购芬兰、墨西哥等海Ｊ＇ｌ＇ｍ厂时，　

都能够顺利整合。但是擅长与生产打交道的郭台铭，现在需要　

考虑怎样与市场及消费者打交道。　“产品制造说到底只与质　

量、成本及交货周期相关，而零售业赢的关键则是创造消费者　

满意的服务体验。”　

富士康需要用渠道的思维方式来梳理并疏通渠道网络。　

拉上了一个既定的前行方向，富士康短时间内尚无法改变这个　

方向的惯性。　

品牌商的纠结　

“客户要买一台电视，我们的工厂很短时间就能生产。直　

供缩短了供应链，减少了库存，也把很多中间环节的成本降低　

了，这样消费者可以得到又快又便宜的产品。”郭台铭这样解　

释他搞渠道网络的目的，但是这种直面消费者的垂直产销方式　

还仅仅停留在纸面上，原因有多样。　

此外，包括飞虎乐购在内的各个渠道，目前其物流配送体　

系仍处在各自为政的分裂状态。比如赛博数码，就属于“分割　

的体系”。尽管有上海一家赛博店面作为飞虎乐购的自提货点　

富士康强调的是做一个“渠道服务商”，为厂商提供包　

的先例，但是这种配送体系尚未在全部的赛博店面中推广。