“去山寨化”的两难

封露专题　

‘‘　去山寨化＂的两难　

文／顾琪　

凭着对山寨模式精髓的掌握，天宇朗通在中国品牌手机市场迅速后来　

居上。但随着规模的增加和在品牌化道路上越走越远，这意味着它可　

能不得不接受传统品牌手机大厂擅长的游戏规则。曾经让天宇朗通所　

向披靡的山寨模式所隐含的竞争力，是否注定登不了大雅之堂？　

企　“２０国０　

谁承担的风险高，谁就获利大。这实际上正是后来成　

就深圳山寨手机产业链巨大活力的一个基本原则。　

荣秀丽的做法大概还出于这样的考虑：山寨机　／　超诺基亚”这样一些火药味十足的词联系　

在一起，但在２００６年以前，它还只是国内大大小小　

的基本特征是缺少或几乎完全没有品牌附加值，因此　

的山寨机厂商中的一员，并没有什么异军突起的征兆。　

不可能依靠品牌效应来吸引消费者。这种情况下，往　

尽管有野心要干出一番大事业的公司创始人荣秀丽试　

往要依靠身处市场一线的经销商去强力推销，才可能　

图改变山寨手机公司没有技术的局面，早在２００３年　

就成立了自己的研发团队，前后投入了几千万进行自　

主研发，但是这笔钱最终还是因为技术研发的门槛比　

想象中要高而悉数打了水漂。甚至在２００５年的时候，　

公司因为质量问题还被迫回收五万多部手机，亏损金　

额上亿，以至于一向意志强悍的荣秀丽甚至考虑退出　

这一已经经营了三年的事业。　

不过，此时的天宇朗通并非全然没有自己的特色，　

至少在渠道模式上并非如此。　

重新划分利益分配链　

２００２年，当荣秀丽毅然放弃利润丰厚而安稳的　

手机代理商生意、准备自己做手机时，她宣称的理由　

是，当时的手机产业链中的利益分配机制不合理，不　

会长久。　

当时，全行业的平均毛利率是４０％５０％，其　

中厂商拿走了最大头的２０％一３０％，代理商拿走了　

ｌ０％一１５％，而终端渠道只有区区５％左右。为了保证　

高毛利，厂商采取“人海战术”，雇佣了大量的促销　

员下到每个终端。同时，还对渠道实施“全程价保”，　

就是在厂家调整价格时，渠道的全部库存产品，只要　

没有卖到消费者手中，厂家都给予调价补偿。但是，　

这样做就把主要风险都压在了厂商这一头，也就更加　

刺激了厂商追求高毛利以抵抗风险。至于终端渠道商，　

他们最了解市场和消费者，但是因为没有任何进入门　

槛，基本不存在行业风险，所以仅仅得到产业链中利　

润最少的一块。而代理商也是最稳定和轻松的。　

当荣秀丽进军手机制造业后，她决心再造价值　

链：厂商只拿基本的１０％的毛利，渠道分销商分配　

剩下的ｌ５％一２０％的利润。条件是必须买断货品，　

所有的促销员由终端店面雇佣并管理。在这个体系中，　

引发消费者的购买欲望。荣秀丽这种新的利益分配体　

系，事实上是对渠道商的销售潜力的一大刺激。从一　

开始，天宇就放弃了传统品牌手机厂商自上而下的广　

告轰炸、然后通过渠道一级一级向下延伸的官僚模　

式，这种模式在面对消费者时更为有效。据说，一部　

成本４００元左右的手机，天宇通常会以６００元左右的　

价格卖给渠道商，而渠道商的最终销售价格可能高达　

１２００元。最终利润的实现，完全视乎渠道商能否推　

销出产品。结果是，在巨大差价带来的高利润刺激下，　

和别的手机摆在一起，渠道商必然会全力推动天宇手　

机的销售（这一点也带有十足的山寨特色）。　

这种市场推广方式也完全迥异于传统方式。此前，　

手机厂商主要是通过向渠道派驻大量促销员来进行市　

场推广，然而现在这一角色完全由渠道商来扮演。厂　

商由此降低了成本，而渠道商虽然增加了风险，却同　

时获得了博取高利润的机会。　

虽然天宇朗通改变了渠道政策，给予渠道商最大　

的激励，但真正要改变利益链条的分配模式，并从根　

本上真正给公司带来转机，却是从２００６年与联发科　

合作开始（也正是在这一年，天宇朗通获得了手机牌　

照，而之前公司一直租用一些有牌照的公司的品牌）。　

从“山寨”中脱颖而出　

２００５年，正当国产手机从鼎盛开始走下坡路时，　

联发科携带其廉价和低技术门槛的ＭＴＫ方案出现　

了。之前大量苦于技术能力匮乏和缺乏低成本解决方　

案的山寨机厂商突然变得如鱼得水，白此一步步挤压　

原有国产品牌手机厂商的份额，并掀起“山寨热”。　

第二年，在经历了问题手机回收导致的巨额损失　

后，天宇朗通也与联发科签署了一份深度合作方案，　

并开始全部采用联发科的集成芯片及交钥匙解决方　

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。　“去山寨化”的两难　

案。由于联发科的方案可以大大降低手机的技术门槛，　

就使得公司多年一直陷于困境的研发难题迎刃而解，　

是天宇朗通领先于大多数山寨公司的地方之一。现在，　

一

套先进的ＩＴ系统控制着整个公司从采购到物料、　

而公司则可以集中精力将对市场的了解转化为实实在　

代工厂管理、财务和销售等各个环节的正常运营。　

在的产品（２００７年，天宇一口气就推出了８０款新产　

所有这些，使得天宇朗通可能是全行业内固定　

品，这在研发周期相对漫长的传统主流厂商看来是不　

成本和费用率最低的品牌厂商，据说公司每个月的运　

可想象的）。这些产品由于不需要铺天盖地地打广告，　

产品研发的成本又大大降低，结果是成本极低，而这　

就为天宇朗通的山寨式渠道留下了极富诱惑力的利润　

空间。　

而在这之前，荣秀丽已经对渠道进行了重新梳　

理。她摒弃了之前手机厂商普遍采用的国包或省包的　

Ｎ级渠道策略，而是以地级市为单位，采取“直供＋　

地包”的渠道策略，既保证了渠道的深度和广度，又　

避免了Ｎ级渠道复杂的利益分配问题，减少渠道层　

级，将利润最大限度地让给终端。利用这种创新的渠　

道模式，天宇手机迅速建立起覆盖中国四六级市场的　

手机分销网络。这样，到２００６年天宇与联发科合作，　

推出在技术、质量上更稳定可靠的手机之后，就有了　

现成的广泛渠道去进行最有效的市场推广。结果是到　

２００６年年底，公司手机的月销量就猛增到１００万部，　

而在２００７年年销量则直冲１７００万。　

但要从众多山寨公司中脱颖而出，仅仅有这些已　

经上升为基本规则的东西还远远不够。由于山寨是在　

低成本的模式下运行的，因此同样是山寨公司，谁能　

够在这方面做得最好，谁就能分得更多的利润。天宇　

朗通在这方面可谓“登峰造极”：一方面公司可能是　

整个行业中表现最“吝啬”的，比如公司的销售总监　

没有独立的办公室，差旅报销单需要自己贴，机票需　

要自己订，连荣秀丽自己也没有私人秘书；与此同时，　

公司则尽一切可能提高资产周转效率。现在，天宇朗　

通的采购前置期只需要２Ｏ天，而行业平均水平是两　

个月；从厂商到用户的渠道库存周期不超过两周，行　

业的平均水准则是两个月。　

此外，工程师出身的荣秀丽还努力从ＩＴ系统“挤”　

降成本空间。当公司的业务不断延伸，市场不断扩大　

的时候，荣秀丽很少考虑通过增加管理层级和人手来　

解决问题，她选择的是ＩＴ系统的增容，而这一点正　

营费用只有两千多万，而且其中一半还是用于研发部　

门——尽管很多手机厂商都戏称“有了联发科，研发　

部都可以完全裁掉了”（事实上他们也这么做了），但　

天宇朗通则可能是极少数在跟联发科全面合作之后还　

保留了研发部职能的厂商。天宇不仅仅购买了联发科　

的集成芯片和交钥匙方案，还接受了联发科在技术方　

面的全方位支持服务与研发指导。天宇朗通的所有研　

发人员都必须通过联发科的考试，而联发科的研发组　

每天都会出现在北京的腾达大厦，他们为天宇朗通面　

试干部、培训研发人员，指导天宇朗通构建细分的研　

发团队。天宇研发部的主要工作是在联发科平台的　

基础上，探讨更多本地化的应用创新。随着３Ｇ和后　

３Ｇ时代的到来，技术门槛将再次提高，在其进入产　

品生命周期的中后端之前，那些没有掌握相应技术含　

量的山寨公司可能将面临艰难的生存处境，而天宇朗　

通则可望进一步提升其优势。　

但随着公司规模增加，并走上依靠品牌来提升盈　

利能力的道路，天宇朗通可能不得不步人一个由诺基　

亚等传统大厂所占据的领域。在这个阶段，之前通过　

山寨模式消解了传统手机的既有规则而获得的竞争优　

势，就可能要面临被重新评估。　

去山寨化的悖论　

在过去天宇朗通主要占据的低端手机市场中，大　

多数用户对品牌并不敏感，公司可以凭借渠道的力量　

实现销量拉升。但现在，当天宇已经占据了重要的市　

场份额，开始试图向市场推出高利润率的高端手机时，　

它就必然面临品牌效应缺失的制约。在高端手机市场，　

用户一般都比较注重品牌效应，这就使天宇在与拥有　

极高品牌附加值的诺基亚等老牌巨头竞争时，必然处　

于劣势。因此，要全面进入主流市场的竞争，就必须　

提升品牌形象，这已经是天宇上下的共识。　

高的国产手机品牌之一。与此同时，　

为了突破单一技术平台的制约，为　

３Ｇ储备技术，公司还在研发上投　

入１．５个亿，研发团队扩充到６００　

人。而这一切，都使得作为低成本　

运营典范的天宇朗通面临挑战。　

另外，随着公司规模的扩大，　

公司在管理层级、人员规模等方面　

可能都要面临调整，这将对原本低　

廉的管理费用带来挑战，并可能使　

公司的沟通效率大打折扣——而山　

寨公司的活力之一正来自它们规模　

小，有足够的灵活性。为了适应新　

的模式，与随着融资而来的投资者　

保持良好关系，也可能要耗费天宇　

朗通许多精力。从前的天宇弓Ｉ以为　

豪的就是现金流健康，几乎可以不　

用跟银行打交道。但现在，战略投　

资者华平的进入将终结这种历史，　

天宇必然遭遇投资方与企业在发展　

速度、规模、盈利等方面的矛盾。　

因此，可以预见，正在去山寨　

化的天宇朗通，也意味着同时接受　

了一个困扰企业和学术界许多年的　

同时，实际上一直以来，由于山寨模式特有的低　

悖论：如何在规模增加的同时保持小企业的灵活性？　

成本、低毛利的运营模式，天宇朗通的利润空间一直　

而天宇朗通未来也会遇到几乎所有成功晋身“主流”　

处于一种受挤压的状态中，因此当公司不断扩大时，　

的创新者都会面临的问题：“通过反抗卓越而成就卓　

也必须寻求更高的毛利率。而要解决这一问题，天宇　

越”之后，就必须遵守“卓越”的规则，而非破坏者　

必须重新捡起“品牌”这一它作为山寨公司时消解掉　

的规则。在新的领域中，天宇朗通将凭什么重新建立　

的巨大成本因素。　

自己在诺基亚们的世界而非山寨们的世界中的“江湖”　

于是，２００８年，借助华平入资的新闻发布会高　

地位？　

调亮相的天语手机，天宇朗通一改过去“不花一分钱　

做广告”的营销策路，开始利用网络、电视甚至广播，　

全力推广天语手机品牌，由此拉开了一场自觉地去山　

寨化的序幕。２００８年５月，天宇正式推出Ｃ８００为代　

就在天宇朗通紧锣密鼓进行去山寨化时，曾经风　

靡一时的“山寨机王”（但后来实施了去山寨化）、在　

伦敦交易所挂牌上市的深圳市中天通讯设备有限公司　

却在员工的一片讨薪声中，伴随其高管的集体蒸发而　

表的“ｉＴＩ像”系列品牌手机，并拿出３亿元资金进　

人去楼空。　

行市场推广。一时之间，“天语”成为同期曝光度最　

反馈　ｆｎ　＠２Ｊ　ｃＤ优　

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