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2024年6月4日发(作者：)
联想商业模式及成功要素
联想商业模式及成功要素
联想集团商业模式极其成功要素
一、 联想集团简介
联想集团于1984年在中国北京成立，到今天己经发展成为全球领先PC企业之一，
由联想集团和原IBM个人电脑事业部组合而成。联想的2021/11财年营业额达200亿美
元，从1997年以来蝉联中国国内市场销量第一，并连年在亚太市场(日本除外)名列前茅。
在过去的四分之一世纪，PC在全世界迅速普及，改变了人们的工作和生活方式，极
大的提升了生产力和社会效率，在这一历程中，联想扮演了至关重要的角色。作为全球
PC行业的领导厂商，联想以自主创新和服务客户的理念，不仅连续14年保持中国市场
领先地位，而且在中国和亚洲谱写了令人叹服的PC传奇。联想集团发布2021/11财年
第二季度业绩。联想在全球的市场份额达10.4%，再创历史新高。联想连续四个季度成为
全球前四大电脑厂商中增长最快的厂商，连续六个季度增长速度快于整体市场
面对新的时代，联想将秉承“成就客户、创业创新、正直互信、多元合作”的坚定信
念，全力打造一个以快速成长和锐意创新为导向的全球化科技企业。联想将始终致力于开
发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作
伙伴取得成功
二、 联想双模式商业模式
联想“双模式”包括交易型模式（Transaction Model）和关系型模式
（Relationship Model） 作为一家全球领先的PC 厂商，联想在全球超过150 个国家，
为客户提供笔记本电脑、台式机、软件工具、显示器以及一系列的PC 附件和选件。同时，
联想在中国还拥有针对中国市场更为丰富的产品线，包括服务器、外设和数码产品等。
依靠对市场的细分为基础进行隔离，针对消费市场和商用市场，联想把其服务的客户
群分为两大类，第一类是交易型客户（简称T 模式），主要是指个人、家庭等零售客户，
以及成长型企业和少于1500 人的中小型政府和教育机构。
另外一类是关系型客户( 简称R 模式)，主要是指1500 人以上的大型企业和政府教育
机构以及其他大型商业用户。这些大客户通常也被称为战略性客户或关键客户。
三、 联想双模式发展阶段 “双模式”战略实施中的三个阶段及主要特征 联想集团的
“双模式”战略实施始于其在2001 年前后在大客户管理方面的探索和尝试。迄今，联想
实施“双模式”战略经历了三个阶段（见表1）， 即“双模式”战略的孕育阶段(2001 ～
2021 年)， 实施推进阶段（2021 ～ 2021 年）和 调整发展阶段（2021 年至今）。 在实
施“双模式”战略时，联想集团是如何处理大客户管理与具有传统优势的渠道管理之间关
系的？在表1 中，我们结合联想的实际情况，着重对联想集团导入和推行大客户管理的实
践进行分析，并从
组织结构、市场营销、产品研发、生产制造、客户服务这五个重要的价值链活动环节
总结联想集团在各个阶段“双模式”战略的实施要点：
四、 联想集团的成功因素
(《管理创新》 13 第2期 王铁民 李鹏 邹洁 武亚军 《联想“双模式”战略实施中的
双元能力培育》)
双元能力或双元性使之企业从事不同（且往往存在相互冲突）的战略行动时的组织能
力。促进组织层面双元能力的因素主要来自组织结构、组织管理情景以及领导力等方面。
基于中国上市公司的一项调研发现，中国卓越绩效企业的一项共同特征是在已有成熟业务
和新兴业务之间、在专注与灵活之间保持平衡的能力。这种平衡能力就是双元性的一种体
现。
在前述分析中，我们可以看到：联想“双模式”战略的实施是一个“自上而下，逐步
深入”的过程。为了进军商用大客户市场，联想的管理团队首先成立了专门的事业部来运
营业务，然后以事业部为驱动力，从满足客户需求的角度，推动公司各个业务部门实施调
整，并不断优化端到端的流程，形成销售、研发、制造、供应、服务紧密衔接的体系。
在对联想集团实施“双模式”战略的发展历程以及取得的效果进行回顾和梳理的基础
上，我们进一步探究联想集团“双模式”战略得以成功实施的深层次原因，即联想在战略
实施中组织能力层面得到的培育和提升。有如下模型
下面对该模型中双元能力的构成要素进行简要的阐述并讨论其对其他企业的启示
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