经典案例营销分析:第75讲 TCL大战长虹

TCL大战长虹

交战双方

卫冕者——长虹：一直以来，中国彩电业当之无愧的霸主长虹利用大规模、低工资造成的低成本

优势，以向龙头经销商大量抛货的方式带动了整个市场的需求量，1996年创造了440万台彩电的创

纪录销量，1997年更是达到660万台。

挑战者——TCL：1997年TCL只销了134万台，只相当于长虹的20%。

1998年，野心勃勃的长虹计划占领全国彩电市场一半的份额，要清理门户。当时，松下、东芝等

洋彩电一直恒定在12%的市场份额，如果长虹占了50%的份额，那么其它大大小小的彩电企业都要

挤在38%里面，那日子将会很难过。

TCL怎么办？是坐以待毙，还是集中资源跟长虹打一场硬碰硬的恶战？此时的TCL管理层忧心忡

忡，一直在苦苦探索如何跳出长虹的阴影。

战略谋划

卫冕者——长虹：以高达17点～25点的折扣作为条件吸引经销商，通过高端甩货给经销商，一

级一级甩。这种经销方式的优点是出货极快，且批量大节约运费等成本。

挑战者——TCL：经深入分析长虹的营销方式，发现其致命缺陷：其产品并没有真正进入消费领

域，而是大量堆积在经销商仓库里。对TCL而言这就是机会。只需要改变销售方式，降低销售中心，

砍掉大户，直插终端：只要TCL在终端卖出去一台，等于阻塞长虹进入流通领域一台。这阻塞的不是

长虹厂子里的电视机，而是长虹在经销商手里的电视机。等阻塞完了，长虹还不知道，这是最关键的。

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等长虹醒过来的时候，格局已经变了。倪润峰一贯重视商业资本的力量，这使得长虹与经销商，特别

是一些龙头经销商关系一直保持良好，并以此创造了市场扩张的奇迹。但他没有建立自己的一支新军

来掌控中国流通。因为他受到了观念的制约，以为流通是商业资本的事情。这是长虹的软肋。

通过周密思考，TCL确定了“以速度冲击长虹规模”的战略。

战略总攻

从1998年初开始，TCL开始砍掉了一批商、二批商，大搞店中店和专卖店，并在县级市场上寻

找核心网络经销商。到1998年底在全国建成一万个控制的售点。一万个售点只要一天卖一台，一年

365天，能卖365万台。

掌握了流通渠道，销售不一定就能成功。TCL决定以卡西欧的经营方式与长虹竞争，即要和对手

打一场变款式、变产量、变价格的速度战。当年当卡西欧刚进入电子计算器市场时，面临的是市场上

“三足鼎立”的局面：第一方阵以索尼、日立为代表；第二方阵以松下、东芝为代表；第三方阵以夏

普为代表。刚创业就一头撞在了这些巨无霸身上。

但他们仔细研究一下，发现在这个市场上，独占鳌头的是夏普。因为夏普的经营方式不一样，他

们以比别人更快的速度推出新款，实现暴利。等别人也推出新款时，他们早已准备放量，量一上去，

单价就往下走，然后再把量存起来。等对手刚推出新款，他们已经存量了。等到对手也跟进存量时，

他们又把存量放掉了，又一新款推出。他们推款的速度很快，以25%的速度推出新款，以100%的速

度拉高产量，以50%的速度拉低售价。这种方式竞争太有力量了。最后，夏普占市场份额30%。

卡西欧看到夏普的这种运作方式，认为自己只能比夏普做得更快，才有赢的余地。于是决定以50%

的速度更新品种，以200%的速度拉高产量，以100%的速度拉低售价。当时卡西欧是没有资源的，

它怎么办呢？它把工程师集聚到前方的营销领域，根据消费者的反馈，及时、不断地开发出新产品，

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然后它在后面组织OEM生产。所以到现在为止，卡西欧公司基本是一个虚拟企业，它的全部产品是

通过下阶企业生产。

在短短5～6年的时间内，卡西欧从一个很小的企业做起，以这种方式，最终打败了这些巨无霸，

占有市场份额的34%。夏普跌落了17%，而松下等一些大公司纷被迫纷退出了这个市场。

要想与长虹和其它对手打一场变款式、变产量、变价格的速度战，TCL一年至少要变60款到100

款产品。刚开始TCL部分决策干部还疑问重重：变款式需要模具，一套模具就得300万人民币，万一

这款卖不动呢？何况有这么多工艺师变款式吗？

然而观念的解放最终帮助他们打开了思路：其实变款式很简单，就像小女孩今天早晨出去，头发

上别两支小发卡，明天出去，只别一支大发卡。每天都在变换。这不就是改包装吗？怎么变呢？自己

搞设计肯定不行，TCL的工业设计历史太短，设计水平还达不到一定的审美层次，而且，很多消费者

都崇洋媚外。那就去模仿，日本人不就善于模仿别人吗？

于是TCL就以这种方式，每年能做到变换70款，速度很快，远远将捞对手长虹抛在了后面。

战果清点

胜方——TCL：整个1998年TCL彩电的销售收入增长了98%，销量增长了110%。

败方——长虹：根据推算，同期在长虹手里和经销商手里的库存应该是400－500万台，长虹的

现金流量处于严重缺血状态。

案例启示

没有不赚钱的行业，只有不赚钱的企业。成功关键在于经营方式的创新：如果一个企业不能模仿

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行业强手的经营模式，那就要改变规则；但如果不能改变规则，就要模仿他们并比他们做得还狠。

市场是动态的，你不可能指望固守阵地求生存。“逆水行舟，不进则退”，如果你不主动出击，则

那么一定会被对手强大的攻势所吞噬。

要想成功，必须彻底抛弃创新经营思维，以独树一帜的观念、策略、手法去经营企业，才能使企业实

现快速发展。赠送：创造市场

许多食品企业都在感叹，“人们的口味越来越挑剔了，真是众口难调。”

可是，日本的日清食品公司，却不信这个邪，始终坚持“只要口味好，众口也能调”的独特经营

宗旨，从人们的口感差异性出发，不惜人力、物力、财力在食品的口味上下功夫，终于改变了美国人

“不吃热汤面”的饮食习惯，使日清公司的方便面成为美国人的首选快餐食品。

他们如何能做到这一点？

日清公司在准备进入美国食品市场之前，为了能够确定最佳“切入点”，曾不惜高薪聘请美国食品

行业的市场调查权威机构，对方便面的市场前景和发展趋势进行全面细致的调查和评估。可是调查结

论却令日清食品公司大失所望——“由于美国人没有吃热汤面的饮食习惯，而是喜好‘吃面条时干吃

面，喝热汤时只喝汤’，决不会把面条和热汤混在一起食用，由此可以断定，汤面合一的方便面在美国

市场绝无销路。”

日清公司并没有迷信这种结论，而是派出自己的专家考查组前往美国进行实地调研。经过千辛万

苦的调查，最后得出了与美国市场调查机构完全相反的结论——美国人的饮食习惯随着世界各地不同

种族移民的大量增加，正在悄悄地发生着变化。再者，美国人在饮食中越来越注重口感和营养，只要

在口味上和营养上投其所好，方便面有可能迅速占领美国食品市场，成为美国人的饮食“新宠”。

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基于此结论，日清公司确定了“四脚灵蛇舞翩跹”的营销策略，全力以赴地向美国食品市场大举

挺进。“第一脚”——针对美国人热衷于减肥运动的生理需求和心理需求，巧妙地把自己生产的方便面

定位于“最佳减肥食品”，在声势浩大的公关广告宣传中，刻意渲染方便面“高蛋白，低热量，去脂肪，

剔肥胖，价格廉，易食用”等种种食疗功效；针对美国人好面子、重仪表的特点，精心制作出“每天

一包方便面，轻轻松松把肥减”、“瘦身最佳绿色天然食品，非方便面莫属”等具煽情色彩的广告语，

挑起美国人的购买欲望，获得了“四两拔千斤”的营销奇效。“第二脚”——为了满足美国人以叉子用

餐的习惯，果敢地将适合筷子夹食的长面长加工成短面条，为美国人提供饮食之便；并从美国人爱吃

硬面条的饮食习惯出发，一改方便面适合东方人口味的柔软特性，精心加工出稍硬又有劲道的美式方

便面，以便吃起来更有嚼头。“第三脚”———由于美国人“爱用杯不爱用碗”，于是日清公司别出心

裁地把方便面命名为“杯面”，并给它起了一个地地道道的美国式副名——“装在杯子里的热牛奶”，

期望“方便面”能像“牛奶”一样，成为美国人难以割舍的快餐食品；他们根据美国人“爱喝口味很

重的浓汤”的独特口感，不仅在面条制作上精益求精，而且在汤味佐料上力调众口，使方便面成为“既

能吃又能喝”的二合一方便食品。第四脚——从美国人食用方便面时总是“把汤喝光而将面条剩下”

的偏好中，灵敏地捕捉到了方便面制作工艺求变求新的着力点，一改方便面“面多汤少”的传统制作

工艺，研制生产了“汤多面少”的美式方便面，并将其副名更改为“远胜于汤”，从而使“杯面”迅速

成为美国消费者人见人爱的“快餐汤”。

挟此出奇制胜的营销策略，日清食品公司成功突破了“众口难调”的产销瓶颈，轻而易举地打入

了美国快餐食品市场，开出了一片新天地。

该案例证明，市场是做出来的。只要突破传统思维局限，只要对目标市场有深刻把握，采取针对

性的策略，一定可以出奇制胜。

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