联想企业资本成本问题

联想企业资本成本问题

经过近30年的快速发展,联想集团公司已经成长为拥有26000余名员工、全球第四大

个人电脑厂商，2009 至2010财年总销售额达166亿美元。自1997 年起，联想一直蝉

联个人电脑国内市场销量第一，目前所占市场份额超过三成。面对越来越激烈的市场竞争，

联想公司应加强成本控制与管理，有效提高资源利用效率，以实现企业总收益最大化。本

文运用价值链理论对联想公司的成本控制体系进行设计，为其持续、稳定发展提供一个基

于成本管理的战略途径与管理方法，以充分发挥技术创新在高新技术企业价值链中的增值

作用。

一、联想公司成本管理现状

联想公司经过多年实践与探索，业已在企业内部建立了一套比较完整的成本管理体系。

首先，牢固树立成本管理意识。

联想公司管理层十分注重在企业内部培养成本管理的意识和能力。集团公司副总裁杜

建华先生曾经强调指出:“每个公司要做的事情就两件；提高产品对用户的价值、降低产品

成本。

公司所有规范、流程、人员、人员的岗位责任、制订各种制度和做各种事情的根本出

发点就是这么两点，应该说，做每一件事都要折射到、都要映射到到增加价值和降低成本。

如果某一件事情折射不过去，这件事就不要去做，就没有意义。”

其次，工作方式已经实现由普通的业务管理模式向项目管理模式转化。

项目管理作为一种流行的管理理论，改善了公司管理者对各种人力、财力和物力资源

利用计划、组织、执行和控制。联想公司现行的项目管理机制主要包括立项机制、基准计

划制定机制、项目变更机制、沟通机制、评审机制、质量和风险管控机制、项目总结机制、

项目团队建设机制以及外包机制等。

一个项目 一般的流程如下：在项目立项阶段，项目经理通过电子商务调查，分析供应

商技术动态、竞争对手监测信息、相关技术月报和媒体平台等信息来了解市场情况，确定

是否需要开发新一代产品，提出立项申请，递交由资深专家组成的评审会。评审会通过后，

确定该项目的设计项目经理，由经理建立项目组班子，并赋予每个项目成员清晰的职责。

项目经理和项目管理人员要对任务进行WBS分解。之后把分解的任务委任给项目成员，

形成TEAM备案表进行备案，并经过设计、论证，形成《方案立项书》。经评审通过后，项

目经理应对任务进行分解，组建开发团队，之后和项目组成员核对项目的project开发计

划，制定项目基准计划。项目成员按照项目计划设计开发方案，经过反复讨论形成最终的

总体开发方案。此后就是项目开发和工程化阶段，这个阶段历时最长，质控人员要对项目

进行风险管理，在项目例会上随时通报并更新项目已经暴露的风险和潜在的风险，也同期

监控这些风险是否都有了解决措施。在项目完成之后，还要对完成情况进行总结，并存档。

第三，不断完善组织架构，控制运营成本。

联想组织架构在创业之初是直线制，1994年进行了一次调整，他们放弃了集权式的结

构管理体制，变为“市场导向型”集分权相结合的管理体制，把业务部门产品区分组成了

事业部结构，各事业部拥有市场策划、科研开发、生产控制等权力，各自设计经营计划，

实际上扩大了各部门参与市场竞争的能力。2009年，联想按市场的成熟度把海外市场划分

为成熟市场集团和新兴市场集团；按产品划分为专注于关系型业务的Think产品集团和交

易型业务的Idea产品集团。2011年，联想集团又宣布成立移动互联和数字家庭业务集团，

集团将研发移动互联网终端，包括平板电脑、智能手机以及包含云计算、智能电视、数字

家庭等品类的终端，并负责开发驱动下一代融合终端的业务和应用。

第四，针对全球市场，完善供应链。

2000年,联想在国内企业中率先成功实施了ERP,随后在当时的供应链管理部的领导下，

又历时两年完成了SCM系统项目。与此同时，联想开始着手建立供应链组织管理体系。由

物流部门领导的VMI(供应商管理库存)项目开创了联想与供应商和海关协同的先河，而且

重新规划了采购物流的网络布局，通过与供应商的可视化库存协同管理，实时监测库存水

平，令联想在按单生产产品时库存从原来的14天缩减到5天。CTO(客户定制)流程优化项

目提升了客户定制产品的交付能力，是联想后来迅速崛起的直销业务的技术保障，电子招

标等采购新模式的探索，更大幅降低了联想的采购成本。

在完成对IBM公司个人电脑部门的收购后,联想联想面对着国内和国外两个市场的消

费者。在供应链运作上面临的难题是，如何将中国区供应链与全球供应链对接，控制成本，

应对国际舞台上直面跨国巨头的竞争。

二、价值链理论在联想公司成本控制运用的可行性

联想公司是高新技术企业，具有高投入、高风险、高收益、高技术密集性的特点。其

生产成本在全部成本费用中占有较小比例，更多的成本费用发生于产品的开发、设计、市

场化等阶段。在研发阶段开发新技术、研制新产品要投入大量的研发费用，谋求企业的创

新优势；在生产环节，高度自动化使得生产线的直接人工成本大幅下降，企业的设备、仪

器等固定资产更新速度较快，在提取折旧时要考虑采用加速折旧法，使制造费用的比重上

升；产品生产后随之投入市场，为了使高新技术产品迅速市场化，满足消费者多样化的需

求，在市场化环节要有合理的投入。因此，如果单纯控制产品的生产成本，忽视其他成本，

则很难达到企业成本资源配置的优化和资本产出的高效管理。

价值链成本是为了通过价值链创造顾客价值而进行的资源投入,以及为提供顾客价值

而发生的资源耗费，因此，从价值链成本角度理解，成本本质上也是一种资源创造 顾客价

值的资源。创造顾客价值首先保证能够使价值链创造所需的顾客价值,而要投入足够的资源，

其次是要保证用尽可能少的资源耗费来使价值链提供满意的顾客价值。因此基于价值链成

本优势，首先能够创造基于顾客价值的成本优势；其次能够创造基于企业利润最大化的成

本优势。

联想通过价值活动所耗成本与其对产品价值的贡献进行比较后,可以确定成本发生的

合理性，进而决定对其消除还是改进。企业经过产品研发、采购、生产、销售和售后服务

整个价值链上成本控制，不断提高增值环节的产出与投入比，实现相对成本降低，进而获

取资源。