股权文件模板-深度解剖华为虚拟股权激励

深度解剖华为虚拟股权激励

2022年3月4日来自英国《金融时报中文网》的一篇文章继续披露华为责任公司

员工目前的持股情况。我们可以更详尽地看出华为的责任公司员工持股状况：

1、华为责任公司99%股票由80000名责任公司员工持有（目前华为约有150000

名责任公司员工），这一数字在2022年12月为65596名，2022年12月为7.43万名。

2、华为责任公司员工是通过“工会”持股。绝大多数责任公司员工的持股量为数

万股（工作3年的14级责任公司员工），而极少一部分人的持股量达到了数百万股。

3、该计划当前对于华为责任公司股票的定价为每股5.42元人民币，责任公司员工

购买数万股需要几十万元。2022年每股分红2.98元，2022年为1.46元。据悉，去年

每股分得的红利为1.41元人民币，相当于以当前价格买入将获得26%的收益率。

4、华为在2009年财报中首次披露股权结构——当年任正非持股1.4%。华为控股

是100%由责任公司员工持有的私营企事业机构。

5、2022年12月31日为止，华为投资控股有限责任公司工会委员会的持股比例为

98.82%，任正非出资比例为1.18%，参与责任公司员工持股计划出资占责任公司总股本

的0.21%，两项累计，任正非在华为的总持股比例接近1.4%。

6、华为根据1997年建立的《责任公司员工持股计划（ESOP）》授予高绩效责任

公司员工股票，按照该责任公司员工的工作水平和对责任公司的贡献决定其获得的股份

数。

7、华为的《责任公司员工持股计划》为激励责任公司员工而设，而该计划也使华

为得到大量流动资金。但持股责任公司员工必须满足是“中国公民”的条件。

8、华为公布股权计划的一部分原因是为了反驳美国怀疑中国政府在华为责任公司

的日常运作中影响投资决策。

9、每个目前受雇于华为的持股责任公司员工都有权选举和被选举为股东代表，选

举为每五年一次。持股责任公司员工会选出51人作为代表，再从51名代表中选出华为

17人董事会的成员以及监事会。

回顾华为责任公司责任公司员工持股始末，从“全员持股”到内部发行虚拟股，在

股票的虚实转换之间，其实质上是一种对分红激励规章制度和融资体系的大胆尝试。

然而，这套支撑了华为12年高速成长的体系，目前因虚拟股涉及银行信贷被监管

部门或科室叫停而面临困局。

华为虚拟股信贷困局，也从另一个角度揭示出，中国完善公开市场的期权股权规章

制度的必要性与紧迫性。有时监管过于审慎，扼制了金融创新的可能，而中国的规章制

度创新不乏企事业机构“违规”操作的推动。如果可以通过公开市场实现有效的激励与

融资，那么华为目前面临的虚拟股信贷断流，或许是一个好的转机。

《财经》杂志原文：

每年此时，表现优异的华为技术有限责任公司(下称华为责任公司)责任公司员工们

会被主管叫到办公室里去，这是他们一年当中最期待的时刻。这些华为责任公司的“奋

斗者”们会得到一份合约，告知他们今年能够认购多少数量责任公司股票。

这份合约不能被带出办公室，签字或盖章完成之后，必须交回责任公司保管，没有

副本，也不会有持股凭证，但责任公司员工通过一个内部账号，可以查询自己的持股数

量。

往年，为了购买股票，这些华为责任公司的“幸运儿”还会签署另外一份合约：工

商银行、平安银行、中国银行、建设银行四家银行的深圳分行每年为他们提供数量不等

的“个人助业贷款”，数额从几万到几十万元甚至更高，这些贷款一直被华为责任公司

员工用于购买股票。

不同消息来源均指出，四家商业银行总计为华为责任公司员工提供股票贷款高达上

百亿元，直到2022年被叫停。

2022年3月31日，华为董事会秘书处向华为责任公司员工发布《关于2022年虚

拟受限股收益分配操作及有关还款等资金安排的通知》，明确2022年虚拟受限股只能

通过自筹资金购买，银行将不会再提供购买股票所需的贷款。

虚拟受限股(下称虚拟股)，是华为投资控股有限责任公司工会授予责任公司员工的

一种特殊股票。拥有虚拟股的责任公司员工，可以获得一定比例的分红，以及虚拟股对

应的责任公司净资产增值部分，但没有所有权、表决权，也不能转让和出售。在责任公

司员工离开企事业机构时，股票只能由华为控股工会回购。

经过十年的连续增发，华为虚拟股的总规模已达到惊人的98.61亿股，在华为责任

公司内部，超过6.55万人持有股票，收益相当丰厚。2022年，股票购买价格为5.42

元，每股分红2.98元，收益率超过50%。2022年，预计分红为每股1.46元，对比前

一年大幅下滑，但收益仍非常丰厚。

分享华为

1987年，任正非与五位合伙人共同投资成立深圳市华为技术有限责任公司(即华为

责任公司前身)，注册资本仅2万元，当时，六位股东均分股份。三年后，华为责任公

司即自称实行广泛的“责任公司员工持股规章制度”。

在电信、IT等高科技领域，各个责任公司最为核心的资源不是固定资产，而是掌握

核心技术的责任公司员工，且行业内员工的流动性较大。正因如此，华为责任公司、中

兴通讯等责任公司之间对于核心责任公司员工的争夺异常激烈，给核心责任公司员工配

发责任公司股票和期权，以便留住人才，是这些高科技责任公司普遍采取的方法。

自1990年起，华为责任公司责任公司员工开始以每股1元的价格购入责任公司股

票，此外，华为与各地电信、行业客户成立的合资责任公司责任公司员工，也享有认购

资格。当时每个持股责任公司员工手中都有华为所发的股权证书，并盖有华为责任公司

资金计划部的红色印章。

每股1元的价格相当诱人。1993年，华为责任公司每股净资产为5.83元，1994

年每股净资产为4.59元，1995年每股净资产为3.91元，但每股1元的认购价格一直

延续到2001年。在获取银行融资较为困难的初期，华为责任公司依靠这种内部融资的

方式渡过了难关。1997年，华为的注册资本增加到7005万元，增量全部来自于责任公

司员工股份。1998年至2000年，华为的内部股激励机制一度让华为的业绩急速飚升。

至1994年，为了规范各责任公司各种形式的责任公司员工持股计划，深圳市出台

《深圳市国有企事业机构内部责任公司员工持股试点暂行规定》。但由于一些地方出现

了内部职工股权证的非法交易，1993年、1994年国务院和原国家体改委两次发文，要

求“立即停止内部职工股的审批和发行”。

1997年6月，华为责任公司对股权结构进行了改制，使其看起来相对简单。改制

前，华为责任公司的注册资本为7005万元，其中688名华为责任公司责任公司员工总

计持有65.15%的股份，而其子责任公司华为新技术责任公司的299名责任公司员工持

有余下的34.85%股份。改制之后，华为新技术责任公司、华为新技术责任公司工会以

及华为责任公司工会分别持有华为责任公司5.05%、33.09%和61.86%的股份。

同时，华为责任公司股东会议决定，两家责任公司责任公司员工所持的股份分别由

两家责任公司工会集中托管，并代行股东表决权。

虽然身为民营企事业机构，华为还是将自己的责任公司员工持股方案上报了深圳市

体改办。当年11月，体改办对华为责任公司内部责任公司员工持股方案作出批复，原

则上同意其改制方案。2001年，深圳市政府颁布了新的《深圳市政府内部责任公司员

工持股规定》，适用范围扩大到了民营企事业机构。当时的《责任公司员工持股规定》

中明确规定，责任公司员工持股会(下称持股会)负责责任公司员工股份的托管和日常运

作，以社团法人登记为责任公司股东。

具体而言，持股会要设置责任公司员工持股名册，对责任公司员工所持股份数额、

配售和缴款时间、分红和股权变化情况均需记录。在调离、退休以及离开责任公司时，

将由持股会回购股份，所回购的股份会转做预留股份。

但华为责任公司的持股运作并不完全如上。在暂行规定中指出，股票的回购价格是

上年的每股净资产价格，华为责任公司因为长期实行1元每股的认购价格，因而也长期

实行了每股1元回购的做法。这给华为带来一场诉讼。

外界真正窥见华为责任公司股权的定价机制就是借由这起发生在2003年的诉讼。

是年，华为责任公司的两位资深责任公司员工——刘平和黄灿，将其告上法庭。原因之

一就是，华为责任公司是根据双方合约中约定的以每股1元的价格，而不是以每股净资

产价格回购股票。两位责任公司员工还认为，华为所用做增资的应付红利中也应有自己

的利益，他们应按照同股同权的原则享有股权的增值。

华为责任公司员工与华为责任公司所签署的《参股承诺书》中明确规定，责任公司

员工辞职或因违反责任公司的规章规章制度被辞退等丧失持股资格之一的情况时，需要

将所持股份以原值退回责任公司。这一规定有违于责任公司法规定的同股同权原则。

最终，深圳市中院和广东省高院判两位责任公司员工败诉。广东省高院认为，因为

华为责任公司员工的股份没有在工商登记——按照规定，股份有限责任公司的登记只限

于发起股东，非发起股东不需要登记，因此当时除副总裁纪平外，其余责任公司员工股

东全部未在工商部门或科室进行记名登记。所以关键的证据是华为与责任公司员工之间

的合约，华为工会的持股数只能作为参考，原告的主张“没有契约依据和法律依据”。

在华为体系内外，这一案件波及甚广，当时引起了国内的法律界和企事业机构家阶

层的广泛讨论。了解此案的人士对《财经》记者分析，刘平黄灿案的认定意味着，责任

公司员工与责任公司之间只是合约关系，而非股东与责任公司的关系。在华为责任公司

股票诞生起，华为责任公司员工手中的股票与法律定义的股权就不相同，责任公司员工

不是股东，而工会才是股东，责任公司员工享有的只是某种意义上的合约利益或者权益，

而非股权。此时的“责任公司员工持股规章制度”更近乎于一种分红激励和融资手段。

“虚拟股激励”

通过虚实之间的悄然转换，华为在治理结构上已经从一家号称全员持股责任公司变

成由两家实体股东所控制的责任公司

在两位责任公司员工发难之前，华为责任公司其实已经决意改变实行了十年的责任

公司员工持股方案。1998年，华为责任公司高层赴美考察期权激励和责任公司员工持

股规章制度，一种名为虚拟股的激励规章制度进入其视野。

虚拟股的体系当中，明确了持股人没有所有权、表决权，且这种股票不必经过证券

行业监督管控部门或科室繁琐的审批程序，非上市责任公司的虚拟股体系也避免了公开

市场所带来的股价的波动影响。

随后，华为责任公司延聘人资责任公司韬睿顾问设计了虚拟受限股体系。2001年7

月，华为责任公司股东大会通过了股票期权计划，推出了《华为技术有限责任公司虚拟

股票期权计划暂行管控办法》。如此前的历次改制一样，这一计划得到了深圳市体改办

批复同意。

华为责任公司并不是第一家在中国采取虚拟股规章制度的责任公司，几乎在它推出

虚拟股的同时，1999年6月，上市责任公司上海贝岭()推出了虚拟股权激励

计划，授予部分责任公司员工一批模拟的股票，责任公司股价的增益为责任公司员工所

得的奖金收益。此外，银河科技()也出台了类似的做法。

然而，与两家上市责任公司不一样，华为责任公司的虚拟股体系没有公开市场的价

格体系参照，华为责任公司采取的是每股净资产的价格，相关净资产的计算参照四大审

计师事务所之一的毕马威责任公司的审计报告。但具体的计算方式并不公开，即使华为

的高层责任公司员工也不得而知。这与玫琳凯等美国责任公司的虚拟股实践不同，这些

责任公司均采取聘用外部专业责任公司评估股价的办法。

推出虚拟受限股之后，华为责任公司责任公司员工所持有的原股票被逐步消化吸收

转化成虚拟股，原本就不具实质意义的实体股明确变为虚拟股。当时，有两个有利条件

助推其在风平浪静之中完成了体量巨大的实体股到虚拟股的转变：一是，当时正值网络

泡沫破灭之时，华为责任公司正经历历史上的第一个冬天，许多责任公司员工对责任公

司股票的价值期望不高，且分红收益较低。此外，任正非当时鼓励大批责任公司员工“辞

职再回岗”以便完成股票回购，包括董事长孙亚芳也参加了这一计划。而包括李一男在

内的一批华为资深责任公司员工陆续离职创业，他们手中的股票也被回购到工会手中。

华为责任公司股票在虚实之间的悄然转换，意味着其在治理结构上已经从一家号称

全员持股责任公司变成由两个实体股东所控制的责任公司。

1997年改制时，华为责任公司和华为新技术责任公司的股东会议决定，两家责任

公司责任公司员工所持的华为责任公司股份分别由两家责任公司工会集中托管，此后，

到1999年6月，华为责任公司工会以现金收购了华为新技术责任公司所持的5.05%股

份，同时收购了华为新技术工会所持有的21.24%的华为责任公司股权。至此，华为责

任公司两家股东——深圳市华为技术有限责任公司工会和华为新技术责任公司工会，分

别持有88.15%和11.85%的股份。

2000年12月，华为责任公司董事会决定，将华为新技术责任公司工会持有的11.85%

的股权并入到华为责任公司工会，任正非独立股东的地位在这次董事会上也第一次得到

确认。华为责任公司将任正非所持的3500万元股份单独剥离，并在工商局注册登记，

他单独持有1.1%的股份，其余股份全部由华为责任公司工会持有。

这种由任正非与华为责任公司工会并立的结构一直延续至今天。

2003年，深圳市华为投资控股有限责任公司(下称华为控股)成立，任正非持股

1.0708%，华为责任公司工会持有余下的股份，成立同时，华为责任公司工会就将所持

股份全部转给了华为控股有限责任公司。

此时，华为责任公司股东就由原来的该责任公司工会持股98.92%，任正非持股

1.07%，变更为华为控股持股99.98%，华为创业元老副总裁纪平持股0.01%。一年之后，

华为技术有限责任公司的股东再变更为华为控股和任正非，任正非持股1%。此后至今，

历次增资后，华为技术有限责任公司、华为控股、华为工会、任正非繁复的股权关系比

例小有调整，但框架未再有大的变更。

而在华为控股成立的同时，华为责任公司原有的内部责任公司员工持股规章制度、

期权激励计划也被平移至华为控股的平台。

为什么要设立一个全新的华为控股作为华为责任公司持股的主体？对此，华为责任

公司和深圳体改办在相关的行文当中均言简意赅，大体称为了国际化，更便于与战略投

资者合作。一位与华为责任公司曾经有过深入接触的律师分析认为，成立华为控股平台，

既便于华为旗下资产的资本运作，也使得本不透明公开的股权激励体系更容易被股东掌

握。

对于华为责任公司的责任公司员工持股管控，其年报称：持股责任公司员工通过选

举产生股东代表，通过股东代表大会行使其应有的权利。而华为控股的责任公司章程也

明确：责任公司最高权力机构为股东会，并具体写明关于召集股东会议的方式与步骤。

但事实上，虚拟股规章制度下，持股责任公司员工的权利仅限于分红和股价增值收

益，不涉及产权，而掌握实际权力的是华为控股股东会。记者查阅相关材料发现，在涉

及华为控股增资扩股、分红和人事任免等问题时，其股东会议历次只有两人参加——任

正非和孙亚芳，他们才是华为控股真正的两家股东的代表。

与当年联想控股等责任公司的持股会最大的不同是，联想持股最终将责任公司产权

落实到了每个个人身上，而华为责任公司员工所持股票事实上只有分红权，实体股东只

有任正非一名，其他责任公司员工整体以社团法人存在，而社团法人体系下，相互维系

的关键并非股权，而是劳动合约。

奋斗者的贡献

华为责任公司一直都强调自己是100%由责任公司员工持有的民营企事业机构。

2009年年报中，第一次对外披露其持股人数为6.1万人。2022年年报披露，持股人数

增至6.55万人，华为目前的责任公司员工总数是14万人。6万余人持股，已相当于一

家大型上市责任公司的持股人数。

华为责任公司不断通过调整股票的分配方式来维系整个组织的活力。

2008年，华为责任公司微调了虚拟股规章制度，实行饱和配股制，即规定责任公

司员工的配股上限，每个级别达到上限后，就不再参与新的配股。这一规定使得手中持

股数量巨大的华为老责任公司员工们配股受到了限制，但是有利于激励华为责任公司新

责任公司员工们。

2022年4月，任正非与华为责任公司高层召开“如何与奋斗者分享利益”的座谈

会，华为轮值CEO胡厚透露，当时华为责任公司内部的一些统计显示，由于长期坐享

责任公司股票的丰厚分红，出现了一些“怠惰”的责任公司员工。因此，华为责任公司

出台了许多具体措施去识别“奋斗者”。 选择“奋斗者”本身形成了某种内部竞争。

华为在北京的一位责任公司员工因为家庭原因拒绝被调往国外，她便不再是“奋斗者”，

因而失去了配股资格。

在这次座谈会上，任正非还表示希望持股较多、将要脱离一线的老责任公司员工主

动把所持的股票数量降下来，以便给新进的“奋斗者”更多机会。他透露说，2022年

已经有许多老责任公司员工这样做了，包括董事长孙亚芳，他本人也计划在2022年减

持部分股票。

《财经》记者采访的大多数华为责任公司员工在分红后，即将红利投入购买新的股

票，“因为股票收益增长的幅度要比工资增长的幅度高得多”。

在华为责任公司的心声论坛上，有华为责任公司员工测算，在2000年投资的华为

股票，十年之后，所持股票价值增长超过15倍。在房地产、股市投资形势不明朗的情

况下，华为内部股票是华为责任公司员工最可靠、稳定的投资渠道。“我身边没有人不

买。”一位华为责任公司员工说。

虚拟股规章制度实行之后，华为责任公司的这套分红激励体系一路发展顺利——通

过虚拟股增发的形式，华为获得了大量的资金。华为控股相关材料显示，自2004年开

始至2022年，华为控股工会和任正非两家股东新增持股63.74亿股，总计增资275.447

亿元。其中，2022年一年，华为控股创纪录地向两家股东增发17.35亿股，任正非和

控股工会总计出资达到了94.037亿元。

华为责任公司每年度发行股票数额，均由两个实体股东按当年每股净资产购买，然

后，控股工会再发行等比例虚拟股出售给“奋斗者”们。2004年至今，华为责任公司

员工以购买虚拟股的形式通过华为工会增资超过260亿元。

反观华为责任公司的直接竞争对手中兴通讯，其在A股上市以来累计募集资金不过

24亿元。2004年在香港上市，融资不过21亿港元，融资力度高下立判。

资深律师认为，华为虚拟股融资的规章制度要比上市责任公司期权股权激励更具效

果。上市责任公司股权激励，只能发行新股，或者既有股东出让老股，资源有限，而且

要经过股东大会批准，操作起来成本很高。虚拟股则可以无限增加，股票来源不是问题。

另外，内部发行，几乎没有监管成本。

唯一的问题是，责任公司员工持续投资于华为责任公司虚拟股的财力究竟有多强？

“个人助业贷款”

对许多正当青壮年的华为责任公司责任公司员工而言，每年的华为股票购买指标都

是一个甜蜜的负担。

据华为责任公司责任公司员工透露，责任公司员工最高职级是23级。一般而言，

工作三年的14级以上责任公司员工每年大约可分得数万股，以最近三年5.42元的购股

价格计算，需要几十万元的购股资金。而18级的那些较为资深的责任公司员工们，最

多可以获得40万股左右的配股。

仅仅依靠薪资，华为责任公司责任公司员工显然难以维系如此大规模和不断增长的

配股体系。

《财经》记者了解到，自2001年始实施虚拟股规章制度起，华为责任公司责任公

司员工就从中国银行、工商银行、平安银行和建设银行四家银行的深圳分行获得贷款，

用于购买虚拟股。

华为责任公司员工持股规章制度的设立，遵循的是深圳市政府关于“内部责任公司

员工持股”的系列规定。1994年，深圳市政府颁布《深圳市国有企事业机构内部责任

公司员工持股试点暂行规定》，其中明确提到，可以由责任公司非责任公司员工股东提

供担保向银行或者资产经营责任公司贷款。华为责任公司是民营企事业机构，但其责任

公司员工持股规章制度方案经过了深圳市体改办的批准。2001年，深圳市颁布新《深

圳市责任公司内部责任公司员工持股规定》，适用范围扩大到了民营企事业机构。但是，

华为责任公司责任公司员工的贷款的依据并非上文所提到的情况，因为贷款的名义是

“个人助业”。

一份华为责任公司员工与深圳工商银行南头支行签署的“个人助业贷款”合约显示：

贷款用途为“个人事业发展”，贷款期限三年，贷款利率为月利率0.4575%，担保方式

为个人薪酬收益权及账户质押。

南头支行发放的“个人助业贷款”与工商银行关于“个人助业”贷款的界定明显有

违。在工商银行网站上，详尽清晰地说明了个人助业贷款的要件——用于客户本人或其

经营实体合法经营活动所需小额、短期资金周转的人民币贷款。个人助业贷款的单户贷

款金额最高50万元，贷款期限一般为六个月以内，最长不超过一年。

对于个人助业贷款的发放对象，工商银行还明确要求，贷款人必须具有合法的经营

资格和固定的经营场所，能提供相关营业执照等经营证和经营资质证明。但《财经》记

者采访到的多位华为责任公司员工称，他们所得到的个人助业贷款并不需要提供以上证

明。

这些责任公司员工获得的贷款与工商银行对个人助业贷款的界定，无论用途、金额、

期限和对象，均不吻合。

除工商银行之外，此外几家商业银行对个人助业贷款的界定不尽相同，贷款金额、

时限和担保差别巨大，但均明确要求是用于贷款者生产经营所需。

一家商业银行人士对《财经》记者表示，按照有关规定，不管以何种名目发放的贷

款，都不能用来做配股资金。此行为违反了银监会发布的“三个办法一个指引”。

2022年2月，银监会发布《个人贷款管控暂行办法》和《流动资金贷款管控暂行

办法》，规定个人贷款只能用于生产经营和个人消费，银行贷款不得用于固定资产、股

权的投资。两个“暂行办法”与此前银监会颁布的《固定资产贷款管控暂行办法》和《项

目融资业务指引》并称为“三个办法一个指引”。

一系列贷款政策出台的背景是，监管部门或科室希望能够通过规章制度建设来避免

银行业的系统风险，其中，特别强调要防范贷款资金被挪用。

此外，华为责任公司以个人助业贷款“助力”责任公司配股，与中国人民银行发布

的《贷款通则》中的第三条“不得用贷款从事股本权益性投资”以及和第四条“不得用

贷款在有价证券、期货等方面从事投机经营”规定也不符。

“如果用信贷资金去做股权投资，即使抵质押再完整也是绝对违反规定的。”上述

商业银行人士指出，商业银行不可能在贷款合约中写“配股资金”之类的用途，所以只

可能变相处理，变形为“个人投资经营贷款”或者“个人助业贷款”。

该商业银行人士分析，由于个人助业贷款，唯一的担保就是质押的责任公司员工的

工资收入，这对银行来说风险较高，一旦责任公司运营出现问题，责任公司员工的工资

收入也同时恶化，风险远大于有房子或汽车等实体抵押物的其他类型的个人贷款。

不过，记者采访的数十名华为责任公司员工均称，他们从未听说过有责任公司员工

和贷款银行发生过违约行为。

熟悉银行业务的人士认为，华为责任公司员工的贷款中，可能有华为责任公司或者

是其控股股东的参与，即华为责任公司方面可能有相应的贷款担保。但在《财经》记者

获得的华为责任公司员工与银行的贷款合约当中，没有显示相关内容。

《财经》记者得到的华为责任公司责任公司员工贷款合约中，第十条明确规定了抵

销权：如果责任公司员工未按时足额偿还贷款本金和利息，贷款人有权从借款人在该银

行处开立的任何其他账户，包括定期存款账户中扣收相关款项。 过去十年，华为责

任公司员工究竟从四家商业银行获得了多少贷款用于内部配股？除了四家当事银行之

外，恐无人能说清楚。华为控股责任公司工商材料披露了华为工会历年的增资扩股情况，

自2004年开始到2022年，华为工会每年都会增资扩股，这些股票与华为工会的虚拟

股股份平行对应。《财经》记者统计发现，七年之中，华为工会累计出资高达263亿元。

从不同渠道获得的消息显示，该类贷款的规模超过100亿元。但这一数字未能得到

监管部门或科室的证实。

断流之后

对于以贷款购买责任公司的股票，华为内部并无太多忌讳。

2022年，在上海与华为责任公司员工沟通的时候，华为责任公司首席执行官任正

非为了说明自己无意、无力从董事长孙亚芳手中回购股票，以回应自己逼退孙亚芳的传

闻，特意强调，自己购买责任公司股票的贷款还没有还完。

这个消息显示，任正非自己也在使用贷款购买责任公司的股票。在那场关于华为接

班人问题的讨论中，大部分人的注意力都集中在前者，而少有人注意到：在国内金融市

场中，信贷资金用于责任公司配股仍被视为禁区。

一位华为内部责任公司员工透露，部分高级管控者每年购买华为虚拟股的贷款可能

有上亿元之巨。

值得注意的是，在两个“暂行办法”出台后，2022年，四家商业银行仍在向华为

责任公司员工提供“个人助业贷款”，直到一年之后，有关部门或科室明令四家银行停

止对华为责任公司员工发放个人助业贷款，同时要求在2022年7月收回之前所发放的

贷款。

为什么施行了十多年的银行贷款会突然被认定违规？

早在去年就有消息称，四家银行叫停华为责任公司员工虚拟股贷款的起因是此前国

家审计署的一份报告：商业银行对华为责任公司员工的“个人助业贷款”用于内部配股，

该行为系属违规行为，风险巨大。而银监会在调查后，明令四家商业银行暂停发放华为

虚拟股贷款。

一位深圳银监局人士向《财经》记者证实，的确曾接到有关叫停华为虚拟股贷款的

命令。

对于华为个人助业贷款一事，相关银行负责人也闭口不谈。2022年5月，在工商

银行深圳分行南头支行的办公室里，负责华为责任公司员工股票贷款事宜的负责人对

《财经》记者承认相关贷款被叫停之事，但是拒绝谈及更多细节。

在华为责任公司内部，关于银行暂停责任公司员工个人股票贷款的事宜最早在2022

年初即有通告。2022年7月21日，华为控股工会财务处发布《关于2022年虚拟受限

股交款具体操作的通知》，首次明确，由于国家相关政策调整，2022年各商业银行停

止操作个人助业贷款，责任公司员工认购资金需全部自筹。三个月后，2022年10月，

华为董事会秘书处又发出《关于责任公司员工提前偿还银行助业贷款及2022年配股交

款相关事宜的通知》，强调“由于一些原因”银行暂停了对华为责任公司员工购买虚拟

受限股贷款的支持。

一位华为基层责任公司员工对《财经》记者称，从去年7月开始，华为控股工会开

始不断催促责任公司员工还款。“工会财务处和董秘处连续向责任公司员工发通知，去

年7月通知上还是‘银行对责任公司员工购股贷款有严格要求，请提前做好个人资金安

排，尽量使用自有资金缴款’。到了今年3月31日，责任公司就已经明确通知，‘银

行停止个人助业贷款，责任公司员工认购资金需全部自筹’。”

在华为控股工会所下发的《关于2022年虚拟受限股收益分配操作及有关还款等资

金安排的通知》中，华为对责任公司员工偿还银行贷款和内部借款给出了最后期限：银

行贷款需在2022年7月前全部还清，在2022年申请的内部借款也必须在4月30日前

偿还。

资深财务人士认为，银行叫停虚拟股贷款后，只要责任公司员工不会同时选择回购

股票，就不会对华为责任公司自身现金状况带来太大影响。华为责任公司2022年年报

披露，华为责任公司手上现金相当充裕，该责任公司拥有现金及短期投资为623.42亿

元。

另外，对于虚拟股的回购程序，华为责任公司曾经规定过回购的比例，每年不能超

过总数的25%，在责任公司困难阶段，不能回购股票。

在各种论坛上，华为责任公司员工们不乏对是否继续参与此次配股的犹豫。《财经》

记者采访中，还没有华为责任公司责任公司员工表示不会再购买华为责任公司的股票。

贷款的收回已然开始。2022年4月，华为2022年虚拟受限股分红开始，不少华为

责任公司员工查询账户时发现，由于责任公司提前将银行贷款和内部借款扣除，账户金

额已经变为零，还有相当多一部分责任公司员工在扣除分红外，有债务未能还清。

多位华为责任公司员工表示，自己工作后的积蓄大多都已经投资在责任公司虚拟股

上，连房子、车子都无法购买，要买新的股票只能去跟亲戚朋友求助。过去半年之中，

许多华为责任公司员工的朋友们都接到了筹借现金购买责任公司股票的电话。在华为人

聚集的天涯论坛上，各种贷款责任公司留下了提供贷款的广告。

2022年，在虚拟股贷款刚刚被叫停之时，华为责任公司曾经提出可以协调责任公

司内部借款。彼时，华为控股工会通知规定，职级18级及以上的较高级责任公司员工

的认购资金全部自筹解决。职级17级及以下较低级责任公司员工，个人筹集资金有困

难的可提交给申请，由工会协调内部责任公司员工之间相互借款。

内部借款比例不高于个人认购款总金额的60%，借款的年利率为7.315%，借款期

限为2022年9月20日至2022年分红发放之日，按照实际使用借款的具体天数计息。

在2022年3月31日的通知当中，没有再提“内部借款”事宜，华为责任公司员

工们猜测，这一路径也被堵死了。

之后，华为责任公司提出，在4月底之前，华为持股责任公司员工如果不能还清银

行贷款或内部协调借款，华为控股工会将会回购责任公司员工手中所持的华为股票。

自愿申请由华为控股工会回购部分虚拟受限股的期限为4月15日到5月15日。在

此期间，华为责任公司员工可提出书面申请交所在部门或科室领导部薪酬管控员，经领

导部汇总后交工会财务处统一处理，回购价格为每股5.42元，即当年的每股净资产价

格。 在华为责任公司内部的论坛上，甚至有华为责任公司员工发帖，希望以私人协

议的方式兜售华为虚拟股。但他们其实无法完成虚拟股的交易，因为这些股票只能被出

售给华为控股工会。所谓的出售只是另一种形式的借贷而已。

“我们可以商定一个合适的利息，我保证给借钱的人一个最低的收益。”这位责任

公司员工告诉《财经》记者，“说到底，我们是签一个借款合约，五五开分享税后分红。”

如果华为责任公司的分红低于承诺的借钱利息怎么办？“那我也会保证对方的收益，

损失我来承担。”该责任公司员工说，“但我相信责任公司的分红应该绝对会不错的，

我有信心。”

这样的信心看起来多少有些盲目。电信行业和宏观经济的影响之下，华为的增长也

不再像以前那样迅速。2022年当中，华为销售额增长明显放缓，而华为的利润则大幅

下滑，分红缩水过半。

在筹款还清贷款的同时，华为责任公司的责任公司员工们还要考虑另一个问题：一

年一度的配股时刻已经来临，他们是否应该，以及如何筹资购买责任公司新增发的股票？

目前，华为控股工会已经通知责任公司员工，如果责任公司员工无力去购买今年的股票，

其购股资格将会保留至明年，购股价格是2022年的价格。

“虚拟股”向何处去

“绝不可能！”《财经》记者问及信贷断流会不会危及现有虚拟股规章制度的实施

时，一位华为高层非常坚决地说。

“我们的结论是，华为实际上是分享制，而不是股份制，和股份没关系。”和君创

业责任公司总裁李肃说。此前，和君创业曾经专门研究过华为的虚拟股规章制度。“分

享制是合理的。责任公司的控制权全部在任正非手里，大家分享利润。”从早期的责任

公司员工持股，再到后来的虚拟股。在全员持股的说法之下，华为责任公司所实行的不

过就是责任公司员工分红激励的手段而已。李肃认为，将分红激励解释为责任公司员工

持股，好处之一是，可以避免外界关于非法集资的攻讦。

此后，经过长期的发展，华为控股的虚拟股规章制度不完全是市场化激励规章制度，

具有了融资的特征。而对于这套运作体系，即使华为责任公司的持股责任公司员工，也

多语焉不详，国内对相关虚拟股规章制度的立法、监管也无明确内容。

在虚拟股贷款断流之后，华为责任公司究竟会怎样调整他们的虚拟股规章制度？李

肃认为，华为责任公司的股权迷局还未到最后见分晓之时。“关键是在任正非之后，其

他的股权怎么办？是否会被切割？是实体股还是虚拟股？”

华为责任公司为什么会选择虚拟股，而非公开上市？过去多年，外界一直热衷谈论

华为是否会上市的问题。几位华为资深责任公司员工透露，在华为责任公司发展的早期，

包括任正非在内，华为责任公司高层都曾经谈论过华为责任公司上市的问题，以及上市

之后，华为责任公司责任公司员工所持股票价值飞涨的美好前景。

但现在的局面之下，华为责任公司责任公司员工手中的虚拟股如何再回头，转化为

实体股会是一个巨大的难题，这使得华为责任公司整体上市的可能性微乎其微。

不久前，有华为中高层人士对《财经》记者分析认为，华为责任公司可以将旗下的

部分资产单独剥离出去，融资甚至上市，比如已经非常成熟的电信运营商业务板块。在

2008年前后，华为责任公司的确曾经有意将旗下的手机终端业务剥离出去，引入贝恩

资本、银湖等战略投资者。惜乎一场金融危机的到来使得这一计划未能实现。 有投

行人士认为，这是一个足可以替代原有的虚拟股融资的方案。但问题是，此前该业务板

块中的责任公司员工虚拟股部分该怎么办？上市之后，他们会继续延续虚拟股的激励方

式还是会采取类似于公开市场中的期权激励？

但是，在现行的中国法律体系之下，公开市场的期权股权规章制度使得期权规章制

度很难成为一种真正有效的激励。

北京大学法学院副教授邓峰指出，国内现有的期权、责任公司员工持股规章制度在

许多方面都存在高度规制，在实行法定资本制、坚持同股同权、缺乏分层次股权市场的

大背景下，责任公司员工期权股票持有人的权益得不到保护，也起不到长期激励的效果。

邓峰认为，在这种特殊的背景下，使得“影子股权”等另类激励反而更具备可行性，

所谓“影子股权”是责任公司管控层专门划分出一定比例的收益，以分红的形式发放给

管控层或者责任公司员工。

“华为的模式到目前来讲运转得很不错。责任公司员工贷款的方式如果以后不能再

使用了，责任公司员工这次可以砸锅卖铁，但每年的持续确实有问题。”一位资深财务

人士认为。

还有一种可能是，随着通信行业进入稳定增长期，华为责任公司也就不会再有如此

巨额的融资需求了，因而不需要增发大量的虚拟股。2022年，华为的增长已然放缓，

销售收入增长降至9%。

但华为责任公司自己并不这么认为。2022年，华为责任公司内部提出，未来几年，

要使得该责任公司的销售收入达到1000亿美元，而当前仅为323多亿美元。大幅业绩

增长预期背后意味着大幅的资金投入。2022年、2022年连续两年，华为责任公司均进

行了大规模虚拟股配股。仅在2022年，规模就达到创纪录的93亿元。

“最完美的结果还是不要有意外，让这个模式可以平稳地发展下去。”上述资深财

务人士认为。而一旦出现严重的问题，华为数万持股责任公司员工将会承受最大的损失。

如果责任公司发展不好怎么办？如果责任公司出现亏损怎么办？如果华为责任公司出

现极端情况怎么办？

在被问及这些问题时，多数华为责任公司员工坚持认为，华为责任公司绝对不会出

现太糟糕的局面。

华为责任公司12年的虚拟股运行，显然给了责任公司员工极大的信心。从2001

年到2022年，华为责任公司销售收入从235亿元，增长到2039亿元。对银行而言，

华为责任公司能够长期维持良好的还贷信用，亦是优质客户。这套高效运转的体系的风

险，主要是责任公司的经营业绩是否可以持续增长。

对于正处于业务扩张期的华为，现在无疑需要新的融资渠道以支持其增长。

华为虚拟股信贷困局，也从另外一个角度揭示出，中国完善公开市场的期权股权规

章制度的必要性与紧迫性。有时监管过于审慎，也许扼制了金融创新的可能，而中国的

规章制度创新不乏企事业机构的“违规”操作推动。如果华为责任公司可以通过公开市

场实现有效的激励与融资功能，那么它目前面临的虚拟股信贷断流，或许是一个好的转

机。

附录：华为投资控股有限责任公司股权及责任公司治理情况

1、华为控股股权结构情况

截止2022年11月，责任公司主要股东有两个：华为投资控股有限责任公司工会委

员会和自然人任正非。

华为投资控股有限责任公司工会委员会；1195921.1519万元人民币，占比为

98.93%。

任正非：12942.0906万元人民币，占比为1.07%

责任公司治理

责任公司治理架构

责任公司股东会是最高权力机构，对责任公司增资、利润分配、选举董事/监事等

重大事项作出决策。

董事会是责任公司战略和经营管控的决策机构，对责任公司的整体业务运作进行指

导和监督，对责任公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人资委员

会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。

监事会主要职责包括检查责任公司财务和责任公司经营状况，对董事、高级管控员

工执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。

责任公司实行董事会领导下的轮值CEO规章制度，轮值CEO在轮值期间作为责

任公司经营管控以及危机管控的最高责任人，对责任公司生存发展负责。

自2000年起，华为聘用KPMG作为独立审计师，负责审计年度财务报告，根据会

计准则和审计程序，评估财务报表的准确性和完整性，对财务报告发表审计意见。

2022年，责任公司将逐步对业务组织架构进行调整，以期建立在ICT融合时代创

新和技术领先的优势，提供能够充分满足不同客户需求的解决方案，创造更好的用户体

验；在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步实

现华为自身健康、可持续的有效增长。

股东会和持股责任公司员工代表会

股东会是责任公司最高权力机构，由工会和任正非两名股东组成。

工会作为责任公司股东参与决策的责任公司重大事项，由持股责任公司员工代表会

审议并决策。持股责任公司员工代表会由全体持股责任公司员工代表组成，代表全体持

股责任公司员工行使有关权利。

持股责任公司员工代表51人和候补持股责任公司员工代表9人由在职持股责任公

司员工选举产生，任期五年。持股责任公司员工代表缺位时，由候补持股责任公司员工

代表依次递补。本届持股责任公司员工代表会于2022年12月选举产生。

振聋发聩！

华为离职副总裁给任正非的一封信

提起华为，人们自然会想到任正非，而行内人都知道，华为曾经有个徐家骏。徐家骏在

离职前是华为副总裁，技术超级大神，年薪超过千万，名符其实的“打工皇帝”。他从

一个普通责任公司职员一路打拼成为华为集团的副总裁，徐家骏的职业经历和人生阅历

绝对值得人们借鉴。

下面是他离职前给华为掌门人任正非的一封辞职信，看了后一定会对你今后的人生有所

启发。

以下为信的正文。

正非兄：

转眼工作十年了，在华为的十年，正是华为从名不出专业圈子到现在成为路人皆知

的大责任公司，高速发展的十年，见证了责任公司多年的奋斗历程。也投身其中，在大

潮中边学边游泳，走到今天。现在我要离开责任公司了，准备去开始新的事业，接受全

新的挑战，我将要去做的事情，风险很大，很有可能是九死一生，九死后还能不能有一

生，也难说。在开始新的事业之前，想起了对过去的十年做个一个详尽的总结。在一个

象华为这样高速发展的大企事业机构工作，有时是一种炼狱般的锻炼，如果我能够总结

十年的经验和教训，从中学到关键的做事、做人的道理，我想对将来一定大有益处。

这些年来有些人离开责任公司，写一些东西或书，对责任公司指手画脚、评头论足、

指点江山，对责任公司的高层领导逐个点评一番，我个人感觉除了带来一些娱乐价值，

还有什么益处呢?责任公司照样在发展，发展的背后，6万人种种梦想、努力、贡献、

牺牲、奋斗、抱怨、不满、沉淀、离去、希望、失落;发展的背后，种种机会、重大决

策、危机、失误等等的内在逻辑又岂是局外人说得清楚?我不想多说责任公司，只是想

对自己的工作经历好好反思反思，想想自己做了什么努力，做了什么贡献，做了什么自

己最高兴、做了什么自己最受益、学到了什么?

总得说来，我在华为的十年是懵懵懂懂过来的，当初我好像没有什么远大的理想、

没有详尽的规划，只是想着把一件一件事情做好。通过自己的总结和反思，将来我希望

自己能够更加有规划、更加清晰一点。

大概想了想，我觉得有以下几点，是这些年深有体会的经验和教训，值得今后再发扬。

一、“从小事做起，学会吃亏，与他人合作”

这是研究生毕业前最后一堂课，电子电路的老师最后送给我们几句话，虽然我忘了

这位老师的名字，但这几句话却至今铭记。在华为的工作实践，越发感受到这简单的几

条的道理深刻。从小事做起不是一直满足于做小事，也不是夸夸其谈好高骛远。学会吃

亏不是忍受吃亏，是不斤斤计较于一时一地的是非得失，是有勇气关键时候的放弃。

二、“心有多大，舞台就有多大”

我们很多的成功，来自于敢想，敢做，就象我第一次接到问题单，根本不懂，但敢

去试，敢去解决，还真的解决了;就像我们做SPES，即使没人、没技术、没积累，还有

CISCO等大责任公司也在做，我们也敢做，敢推行，不盲目崇拜或畏惧权威，也取得

了成功。当然，这不只是盲目的胆大，心大还意味着积极地关注广大的外部世界，开阔

宽容的心胸接受种种新鲜事物。

三、“好好学习，天天向上”

这句话用来形容对IT人的要求，最贴切不过了。真正的成功者和专家都是“最不怕

学习”的人，啥东西不懂，拿过来学呗。我们IT现在有个技术大牛谭博，其实他不是天

生大牛，也是从外行通过学习成为超级专家的，他自己有一次跟我说，当年一开始做

UNIX系统管控员时，看到#提示符大吃一惊，因为自己用过多年在UNIX下搞开发都是%

提示符，从未有过管控员权限。

看看专家的当初就这水平!当年跟我做备份项目时，我让他研究一下ORALCE数据

库时点回退的备份和恢复方法，他望文生义，以为数据库的回退是象人倒退走路一样的，

这很有点幽默的味道了，但他天天早上起来，上班前先看一小时书，多年积累下来，现

在在系统、数据库、开发等多个领域已成为没人挑战的超级专家了。但是，学习绝对不

是光从书本学习，其实更重要的是从实践工作中学习，向周边学习。

比如说我在华为觉得学到最重要的一个理念是“要善于利用逆境”，华为在冬天的

时候没有天天强调困难，而是提出“利用冬天的机会扭转全球竞争格局”并真的取得成

功，如果没有这个冬天，华为可能还要落后业界大腕更多年份;华为在被CISCO起诉时

没有慌乱，而是积极应对，利用了这次起诉达到了花几亿美金可能达不到的提高知名度

的效果。等等这些，把几乎是灭顶之灾的境遇反而转化为成功的有利条件，对我留下的

印象十分深刻，也对责任公司高层十分佩服。

四、勇于实践，勇于犯错，善于反思

很多事情知易行难，关键是要有行动，特别是管控类的一些理论、方法、观念。空

谈、空规划一点用处都没有，不如实际把它做出来，做出来后不断反思改进，实实在在

最有说服力。没有实践中的反复演练和反思，即使是人人皆知的东西要做好都其实不容

易，举个小例子，比如做管控者要会倾听，我想华为99.9%的管控者都很懂这一点，但

实际做的如何呢?华为有多少管控者做到了不打断别人讲话?不急于下结论给定义?不

急于提供解决方案?有多少管控者能够做到自然地引导对方表达?问问对方感受?确认

自己明白对方。

五、要有方法、有套路，对问题系统思考、对解决方案有战略性的设计

在前几年的工作中，由于取得了一点成功，技术上也有了一点研究，就开始夜郎自

大起来了，后来责任公司化重金请来了大批顾问，一开始对有些顾问还真不怎么感冒。

后来几年责任公司规模越来越大、IT的复杂性越来越增加的情况下，逐渐理解了很多。

西方责任公司职业化的专家，做任何事情都有方法论、有套路，甚至于如何开一个会都

有很多套路，后来我对这些套路的研究有了兴趣，自己总结出了不少套路并给部门或科

室的核心员工培养训练和讨论。在一个复杂的环境下，很多问题已经不能就事论事来研

究和解决，非常需要系统性的方法和战略性的眼光。

对于一个组织的运作来讲，规章制度和流程的设计尤其需要这一点。爱恩斯坦说过：

We can't solve problems by using the same kind of thinking we used when

wecreated them.

六、独立思考，不人云亦云

责任公司大了，人多了，混日子也容易了。人很容易陷入随波逐流、不深入业务的

境地，而看不到问题和危险。专家有过一个研究，雪崩发生时，一般受害者都是一批一

批的，很少有单个人的受害者，原因很简单，单个人在雪崩多发地会相当小心和警觉。

但一个群体，群体越大，每个个体就会有一种虚幻的安全感和人云亦云的判断，但现实

是不管群体的力量有多大，雪崩都是不可抵抗的。因此我觉得在大的机构里，保持独立

思考的能力尤为重要。

七、少抱怨、少空谈、积极主动，多干实事

我曾经是个抱怨很多的愤青，经常容易陷入抱怨之中。但多年的工作使得我有所转

变，因为知道了抱怨是最无济于事的。世界上永远有不完美的事情，永远有麻烦，唯一

的解决之道是面对它，解决它。

做实实在在的事情，改变我们不满的现状，改变我们不满的自己。实际上也有很多

值得抱怨的事情都是我们自己一手搞出来的，比如社会上很常见的是高级领导退下来了，

抱怨人心不古、感慨世态炎凉，如果好好去探究一下，原因很可能是他权位在手春风得

意时不可一世、视他人如粪土造成的。

八、对职业负责、对目标负责，对自己负责，成功者往往自觉自律、信守承诺、心无旁

骛

大企事业机构肯定会有绩效考察、会有论功行赏、会有KPI、会有领导指示、甚至

会有一点企事业机构政治，但如果我们片面地追求考察成绩、片面追求KPI指标、片面

追求权钱利益，片面地对上负责、对别人负责，而不对自己负责、不对自己的目标负责，

失去工作的使命感、责任心、热情和好奇心，必将不能达到自己的最佳境界。而一个企

事业机构如何能够成功营造一个环境，让每个个体尽量发挥到最佳境界，企事业机构也

会战无不胜。

九、多点人文修养和审美情趣，看起来与工作不怎么相关，其实太相关了

杰出成就的取得离不开对美的境界的追求，最伟大的科学发现，往往蕴涵着秩序、

简洁和美。缺乏一点审美的追求，什么UGLY的事情都敢做、不择手段、凡事凑合，一

点都不“高雅”，必将不能长久。

十、“大家好，才是真的好”，关注人，帮助人，真诚待人，厚道做人

快速发展的现代社会，由于媒体的作用，过分渲染了人与人之间日益冷漠、诡诈的

关系，但实际的社会、社区可能真的不是那么回事，起码我来华为之前，对一个大企事

业机构中工作的人事关系开始还有点未知的恐惧，但实际上在这个集体中的感觉几乎人

人都能开放、真诚相待，关系融洽和谐。

所以关键是我们自己要能够真诚对待他人，在与他人互动中将心比心。当然，工作

中的冲突是不可避免的，实际上冲突也是没有必要去避免，甚至很多冲突对组织来讲，

是大有益处的。就象夫妻吵一架后感情往往更好。

只要我们掌握两大原则：

1)对事不对人。

2)与人为善。就肯定能把适度的冲突引导到对自己、对组织都有利的方向。

十一、开放和分享的态度

在一个高科技责任公司工作，如果报着保守和封闭的心态，成长肯定会受阻。

十二、做好时间管控

在华为工作十年，3650天，工作日3000天左右，这些时间是不是花在最重要的事

情上了，有效的、有产出的工作时间究竟有多少，实在值得怀疑。时间管控是我在华为

工作当中最大的教训之一，可能也是责任公司整体性的问题，工作缺乏计划，经常是面

临不断的被打断;或者是不断去打断同事下属;或者是不断的会议、讨论，占去绝大部分

的时间;或者是被自己的兴趣所牵引，花大量时间搞一些不着边际的事情;或者是花很多

时间在一些细枝末节的事情上，把很难很重要的事情一直拖到非解决不可的地步然后被

迫仓促行事。现在回想，如果真的能管控好这十年时间，我觉得成就应该大很多。

孟晚舟新年致辞让你知道华为人有多拼命

导语

华为 CFO 孟晚舟近日发表了 2022 年新年贺词。" 好像初次的舞台，听到第一声

喝彩，我的眼泪忍不住掉下来 ......" 孟晚舟用热情洋溢的语言分享了过去一年以来华为

所经历的多个动人故事，并号召 " 掌声响起来，让我们为本人喝采 "。

PS：孟晚舟，任正非之女

以下为孟晚舟新年贺词原文：

眼看着，新年就要来了。

旧年的最后几天，在家里收拾杂物，翻出这张黑胶唱片，年代有些久远，但音质一

点都没损坏。帽子歌后凤飞飞的声音，依然那么婉转，那么飘扬，那么让人感同身受。

没有邓丽君的清澈甜美，没有蔡琴的醇厚馥郁，始终如一的勤勉和日积月累的努力，沉

淀出她无出其右、温暖婉转的歌声，也赢得了大家发自内心的尊敬。

" 好像初次的舞台，听到第一声喝彩，我的眼泪忍不住掉下来，经过多少失败，经

过多少等待，告诉自己要忍耐。"" 掌声响起来，我心更明白，歌声交汇你我的爱。"

凤飞飞在经历了人生挫折，重返舞台后，常常含着泪演唱这首歌。在她朴素、平实

的歌声里，明显能够感受到那种为自己喝彩的自信。熟悉的旋律再次响起，我所知道的，

财经团队的那些小故事，便在我的眼前翻飞。在这新旧交替之际，让我们为自己喝彩，

为我们的努力和付出而喝彩，为我们的信念和执着而喝彩……

掌声响起来，让我们为自己喝彩

2022 年 6 月，ISIS 发动了战争。旧乱未愈 , 新乱又至，在伊拉克那个枪炮就像

鞭炮声一样惯常的国家，当地人为躲避战火都纷纷撤离。伊拉克 CFO 江文生却提前结

束休假赶回巴格达。代表处同事见到他时，惊讶地问：" 为什么这时还回来？" 他笑着

说：" 我赶回来陪你们一起害怕！" 当人们尽力脱离危险环境时，华为责任公司员工却

向相反的方向前进，华为财经人再次微笑着迎接挑战。

2022 年 3 月 22 日，几内亚卫生部公布埃博拉疫情。地区部、代表处组织的疫

情管控措施会议上，常驻几内亚近四年的 CFO 张冬阳主动要求坚守岗位，并加入几内

亚疫情应急处理小组，制定应急预案、申请应急现钞库、宣传抗击埃博拉知识、疏导责

任公司员工情绪，到处都有他的身影。期间，张冬阳一度高烧 39 度，依靠着每天的输

液，继续与客户讨论关税与进口增值税的解决方案。

11 月，东北欧预算经理丁忠应，在例行的年度体检中查出甲状腺癌。此时，由他

所负责的地区部 2022 年全预算工作正在紧张的进行，强烈的责任心和使命感促使丁忠

应向区域 CFO 提出：" 全预算 12 月 9 日汇报，让我做完预算再回国治病吧！" 朴

素的请求，鼓舞和感动着周边的每位同事。在大家积极配合和真诚合作下，全预算汇报

得到了地区部管控团队的高度认可。

布隆迪，贫穷落后，物资溃乏，蔬菜种类非常少。财经责任公司员工就利用空闲时

间，在办公院落里种植蔬菜；趁着地区部年会，到乌干达或肯尼亚采购挂面、方便面、

老干妈。艰苦的生活条件，磨练着财经人的意志；苦中作乐的品质，支撑着他们无私奉

献。网络不好，就没日没夜地轮流值守，下载各项经营分析的数据；远离专家团队的指

导和帮助，就借助 e-learning 平台，自己学，自己悟；不懂产品，就跟着工程师一起

下站点，从最基础、最简单的组网方案学起。2022 年，布隆迪代表处超预期完成经营

目标，举杯相庆的时候，难道我们不应该为自己喝彩。

巴西复杂的经营环境，让无数的外资企事业机构都往而兴叹。Steve Jobs 生前曾

立下帮规：" 决不在这片，不可能让外资盈利的土地上开设苹果店。" 我们也不例外，

在这片土地上摸爬滚打，遭遇了连续数年的亏损。为了 make it possible，为了代表处

的荣誉与梦想，巴西财经团队主动将 2022 年的所有周末改为 " 单休 "，以便投入更

多的时间，更多的资源，在数据分析和根因挖掘上。发现一个问题，就制定一个改进计

划；识别一个风险，就讨论一个风险预案。终于，在临近 2022 年岁末的时候，代表处

经营结果再次 " 转正 "。

孟加拉代表处财经 " 见客户 "、" 下区域 "、" 考察终端 "。一个月内，50 多场与

客户的工作会议，5 场深度研讨，就 AP/ 存货 / 资产 /OPEX/ 融资各项问题展开讨

论和分析，最终促成代表处超额完成经营目标。PBTL/Augere 高风险客户，在已实现

回款 14M 的基础上，深掏摊再度回收 12M 货款；成功拿下软件税收优惠证书；顺利

试点行政利益分享方案。正是我们年轻的财经团队，成就着这一点一滴的进步。

2022 年，乌克兰多事之秋。受局势动荡的影响，代表处的业绩直线下滑，各项经

营指标全线预警。乌克兰财经团队作为经营管控的排头兵，主动精简缩编，减少近 50%

的财经责任公司员工，剩下的财务员工依然保质保量输出。工作量翻倍，就拿时间换空

间，每天工作至深夜，已是财经团队的常态。没有人抱怨，没有人退缩，为荣誉而战，

为使命而战，便是他们心中唯一的信念。

2022 年起，中国区财务团队直接与客户进行应收对帐。三年时间，二十几名会计，

几乎踏遍了中国区所有省会，地级市，还有一些非常危险的少数民族自治区。他们的跑

动管控，直接为责任公司收回上千万高风险应收，揪出上亿元的不合规收入，与客户直

接对账的比率已达 99.13%。2022 年的新疆，对帐会计从喀什坐火车去和田，中途遇

到泥石流，道路被冲毁，火车困在沙漠中。电脑，手机都没电了，通讯信号也中断了，

责任公司不知道具体方位，无法展开营救。火车上的方便面瞬间涨到 100 块钱，接着

断水又断电，干啃了两天的方便面，道路才被抢通。还有一个小故事，也是一名对帐会

计，在外出差半年后回到常驻地成都，踏出机场时竟然懵了，想不起自己之前租的房子

在哪，因为那是一个很久都没有用到的信息。这些真实的故事，犹如 " 春雨润物细无

声 " 般，鼓舞着财经团队持续成长。

2022 年，预算管控的全景图确定，中东和南太地区部及下辖代表处的试点工作随

即展开。参加这次推行的 60 多位同事，在接到试点任务令后，便收拾行装出发。没有

人谈到自己的困难，没有人提出自己的顾虑，尽管他们中间，有的亲人生病，有的妻子

待产，有的才刚刚从海外调回来。推行组的同事还讲了这么一个故事，有天凌晨两点钟，

他想起一件事情，马上起床发邮件，结果让他大吃一惊的是，没过多久，自己收件箱里

便是满满当当的回复，有的来自本地责任公司员工，有的来自机关同事。他说，在那一

刻，自己被深深地感动了，在这样一个奋斗的集体中，他觉得无尚荣耀。

还是 2022 年，责任公司启动了全球税务风险管控项目，旨在对全球的税务风险进

行分析排查，并寻找解决方案，制定行动计划。在此后的大半年时间里，项目组成员几

乎牺牲了全部的周末，一条条数据分析，一项项政策比照，一个个方案讨论，3.6 亿条

财务数据就这样一点一点地被他们解读、分析和清理。A9 一楼的会议室，几乎是他们

流动的家，人来人住，时而高声讨论，时而低头翻查，时而三五成群，时而独坐一边；

饿了，有盒饭；困了，有椅子；脑子不转了，就站起来走两圈。持续地、高质量地交付，

是他们唯一的目标。

账务管控部有这样一个部门或科室，他们不做会计分录，不出财务报告，很少有人

知道他们的存在，基本没有什么曝光率。正是这样一个名不见经传的小部门或科室，长

年投入到一个又一个核算方案的实施中。从需求到方案，从验证到实施，为了核算方案

而加班加点，为了报告需求而废寝忘食，为了数据稳健而吹毛求疵。2022 年元旦，张

正炳胃部手术才几天，身体还未康复，就提前回到工作岗位。因为讲话，牵动伤口阵阵

疼痛；因为疼痛，下意识轻轻压住伤口；身边的小伙伴们看得泪水莹莹。年度核算方案

的实施，永远是 " 时间紧、任务重 "。每年春节，都是核算方案进行系统切换的最佳时

机。核算方案团队的兄弟姐妹，自动放弃回家团聚的机会，从旧年到新年，就这样守在

办公室里，沉浸在系统验证中。年年新年，年年过，年年这样一起过，办公室就是他们

家，饼干就是他们的年夜饭。就是这样一个团队，默默的付出，持续的奉献，保障着结

账与报告的平稳运行，支撑着经营报告和核算需求的卓越实现。

数据就像空气，无处不在，无处不有，作业行为影响着数据的质量，而数据的质量

又作用着运营的结果。2022 年，数据质量管控工作启动。" 两纵四横 " 的战略目标，

" 立法、管控、攻关 " 的作战方式，" 架构、度量、改进 " 的各项工作，数据工作小组

完成了上百次的沟通，展开了近千次的讨论，碰壁、改进、再碰壁、再改进，直到与数

据 Owner 达成完全的共识。这个新组建的团队，孜孜不倦、矢志不渝地传递着数据

理念。

新年即将到来之际，仅以这篇小小的随笔，送上我的祝福，送上我的谢意。这些，

一个又一个小小的故事，一段又一段真实的场景；还有那些，我不知道的感人之处、动

人之事；都在静静地展现着财经团队风发的意气、坚毅的信念、执着的追求、不折不挠

的努力、孜孜不倦的求索。

奋斗者，快乐；远行者，成长；艰难与困苦，我们共担；成功与收获，我们同庆；

无论身在何处，请让我们举杯，为自己喝彩，为我们的团队喝彩！

孟晚舟

2022 年 12 月 31 日

为什么你跟不上任正非的节奏

华为心声社区

听某同事感叹，老板的讲话越来越形而上了。老板越来越像一个仙风道骨的神仙了。

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灰度时代，“传道”成企事业机构家首要任务

人大教授彭剑锋命名当下的时代为“灰度时代”。灰度，是一种宇宙观。宇宙生生不息

的起点，就是混沌。老子《道德经》、刘慈欣《三体》都有谈及。马化腾据此摸索出在

互联网灰度空间里求生的七条法则，任正非则写过《管控的灰度》。

“灰”代表多元、复杂、存在不确定性的。在“灰度时代”，企事业机构应该首要做什

么？

回归！

回答我是谁，从何处来、到何处去。回答我为谁创造价值、我要坚守怎样的核心价值。

回答回归企事业机构本位，经营人才、经营客户、经营产品。

企事业机构家应该核心把握什么？

道德感召。在一个选择多元、价值迷茫、持续奋斗的热情衰减的时代，企事业机构家更

需要具有强烈的道德感召力。用坚定的目标追求、远大的理想抱负、普适的价值观和积

极健康的心态，为组织持续输入正能量，以凝聚人心，达成共识，带领大家在混沌之中

找到方向、探索出路并找到正确出路。李小文广告如此，“蓝血十杰”表彰如此，反腐

反业务造假亦如此。

彭剑锋说，“一个企事业机构家从立志、立事再到立德。任正非准备离开华为，要留下

自己的‘德’，留下自己的哲学思想，想把机制变规章制度”。

这就是为什么任老板既呼唤一线的炮火，又呼唤具有大视野的思想家和战略家。

那么，华为的价值立场和价值底线、内心道德诉求是什么？

“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”。这三点是华为核心价值观（而

非泛泛而谈的新6条）。

不要互联网冲动，也不要互联网焦虑，而是扎扎实实在企事业机构经营的每一个基本面

上进行改善：以客户为本，提供给客户最好的产品和服务、最佳的体验，并且不断改善

让客户更加满意；在此过程中，就需要长期坚持艰苦奋斗，因为只有艰苦奋斗的本色才

不会洋洋自得、迷失或者过时；那么需要什么样的人才基础呢？以奋斗者为本——坚持

客户导向和艰苦奋斗、不断改善的人。

核心价值观，是我们通常说到的企事业机构文化的理念层，还包括规章制度层、行为层，

三者是相映成趣的。企事业机构自有企事业机构文化，企事业机构所处环境亦有文化。

企事业机构文化的养成和更新，无疑会受到所处环境的影响。生生不息的企事业机构文

化，必须与周围环境互动，必须具备自我扬弃、开发吸收、不断更新的生命力。

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彭剑锋说：在“灰度时代”，文化开放是企事业机构“活下去”的法宝。文化思维不“血

洗”，企事业机构创新都流于形式。

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文化创新，由混沌走向清晰

运营商暴利时代的终结标志着营销时代的到来，然而更注重短期任务的营销并不能根本

帮助企事业机构摆脱内忧外患的艰难时局，要安然度过行业的严冬（《华为的冬天》），

唯有穿上注重长远发展的品牌这件棉袄，以品牌建设指导营销进程。

而品牌的重要标志即是文化、其生命灵魂正是创新。“文化为本，创新为魂”是当今自

主品牌创建、发展的根本战略，“文化创新”也是华为开创的中国企事业机构品牌发展

必由之路。

文化既是人类活动的产物，又反过来深深影响着人类活动，电信业作为与人类社会的发

展进程息息相关的一种传播活动，自然也被深置于同文化的这种互动关系之中。华为作

为深圳总部企事业机构，就根植于岭南文化肥沃的土壤之中，并以当下文化的变迁作为

自己营销和企事业机构发展的契机。笔者且以岭南文化来观照华为的路径。

首先，充分发挥开放性。

岭南文化积极对外开放的内在品性，使得华为最早表现出对于外部世界热切的关注。华

为正式拓展海外市场是从1998年开始的。华为先从第三世界国家入手，进而攻陷发达

国家，这也是任正非这个“学毛标兵”一有闲工夫就琢磨毛主席的兵法怎样成为华为的

战略的结果。针对美国政府持续的质疑，华为董事、公共及政府事务部总裁陈黎芳日前

表示“华为需要投入更多时间，加强美国人对责任公司的了解”、“华为希望凭借先进

的技术突破封锁，进军美国市场”

在内部用人上，任正非反对非黑即白的用人观。有文化洁癖的人，尤其有道德洁癖的人

是做不了企事业机构领袖的，所以任正非多次讲，我们不是培养和尚，牧师，我们是一

支商业部队，华为要容得下各种异类人。

在商业策略上，华为稳中求进的竞合和跨界思维。向竞争对手学习，和竞争对手合作，

在合作中产生新的价值增长点，在合作中发现新的发展机遇。同时，探索跨行业、跨领

域的合作与发展。比如华为与创维的电视、华为与长安的汽车。

笔者以为，对经济规律的遵从，对人文精神的弘扬，是时下企事业机构持续发展的根本。

在提高功能价值的同时，文化价值日益成为制造产品差异化、超越市场同构竞争的有利

武器。2022年6月任正非首度直面国内媒体背后，或许就是传递华为的价值观。华为

发布“布鞋院士”李小文广告，亦如此。

笔者以为，互联网浪潮下企事业机构发展的主题，应该是不断地适应人的个性张扬，不

断深入地进行人文关怀，始终把人的需要通过市场化过程淋漓尽致地表现出来。产品营

销服务的品质则是，产品通过适合的营销手段，把产品所有的内涵、理念及我们所提倡

的生活方式告诉顾客，使他们充分感受到隐藏在产品深处的思想内涵。“市场营销已经

进入品牌竞争时代，主要表现为企事业机构通过文化力和品牌力的双向趋动，共同提升

•

营销能力”，如果华为终端将自己视为生活方式的提供者和保障者、视为移动文化的创

造者，那么每一个毛孔都有可以创新的空间。

•

其次，灵活应对世俗性和感性化。

以工商手工业者为主体的市民阶层，使得岭南文化充满了世俗享乐的人性和情调，表现

在消费内容的选择上就是对于政治功利的疏远和现实安乐的注重。另外，在一个相对安

宁优裕的环境中，岭南文化又表现出极强的感性化倾向，不尚抽象、凝重的思辩，而喜

用感觉经验和实惠心理来把握现实世界，并较重视感观享受。感性文化倾向直接导致了

对沉重的稀释和对轻松明快娱乐消遣格调的追求。

2022年巴西世界杯，华为高调赞助多项体育赛事，巴黎圣日耳曼球员用华为手机自拍

等。华为的产品竞争以性价比取胜，强调优质低价，内容更好、形式更美。满足人们的

现实享乐、讲求实惠的心理。

在华为手机广告设计上，“麦芒”品牌的口号是“无畏生长”、 P7“君子如兰”，将

手机与娱乐结合、与历史结合、与人生相结合，从此手机不再是手机，而是一种新颖的

生活方式；营销也不再是卖手机，而是卖一种美学。华为企事业机构网业务品牌定位“您

的最佳合作伙伴”，则跳出了惯常的科技理性诉求，转为情感沟通的感性诉求，无疑在

竞争上更胜一筹。

再次，努力促进地域文化和谐共生。

不同地域有不同的文化，这种文化区隔性使品牌个性和特质更加显明，而成为品牌价值

的依托。然后太强的区隔性带来的文化冲突就会给企事业机构的跨地域发展带来很大障

碍，华为却能基于岭南文化优势又跳出地域文化局限性，用文化融合来配合或推动战略

转变。具体有三个特点：

1、更加人性化。

营销观念本质即市场观念，即以市场为导向、以受众为中心的主动意识。营销法则告诉

我们，你要卖给顾客的不是具体的商品本身，而是商品后面那看不到的东西。知名品牌

的成功正得益于其赋予了产品与消费者内心认同的文化产生共鸣的文化内涵。

在当今审美泛化时代，平民意识觉醒，人文关怀广受渴望，因而华为会更加关注都市普

通人社会地位、梦想和生存空间，对受众精神需求的承认与尊重。

2、追求个性化。

劳斯·瑞夫斯的“USP”理念指出营销的最终目的是打造出一个强势品牌，用品牌的个

性化价值与差异化优势为消费者提供独一无二的使用价值。体验经济时代消费者购买的

不再是手机产品了，而是一种文化，一种在当下社会充分焕发个性、张扬自我的时代精

神。

竞争取胜的关键在于挖掘产品的文化含量、服务含量。为此，要进行市场细分，要着眼

于对特定市场目标群的特殊关照与人性化的呵护，挖掘“以人为本”的新卖点。这些卖

点要围绕一个鲜明的主题、体现一种独特的风格和个性、张扬一种全新的生活方式，从

•

而形成巨大的文化张力，具有巨大的市场冲击力和感召力，使人一见倾心，产生强烈的

心理归属感与阶层认同感。

比如mate7的品牌定位“绅士人生”，高大上、贵族精神恰与雷军小米的土肥圆**丝

气质形成鲜明区隔。

3、增强互动性。

营销大师菲利普·科特勒说，“一个打算买钻头的消费者，他真正需要的其实是钻头打

的孔，而不是钻头，所以企事业机构的市场营销就应该首先了解消费者需要什么样的孔，

其次才是如何让消费者明白自己的钻头可以打出他所需要的孔。”而这些信息的获得就

需要供应商与消费者建立起良好的沟通关系。

作为体验经济的一个文化体征，企事业机构销售模式已经超越了品牌时代，进入客户关

系时代。一个老客户贡献的利润是新顾客的16倍，企事业机构要由圈地转向圈钱和圈

人（客户）。华为企事业机构网通过巡演、华为培养训练服务通过全球公开课等，主动

制造需求，通过有效活动诱导人群从“无意注意”转化为“有意注意”进入预设程序，

以创造需求、延伸品牌价值。

文化区隔性是品牌价值的核心资源，然而任何文化都不是一成不变的，企事业机构的不

断发展也会必然遭遇文化冲突，唯有如华为一样，坚持以文化创新为魂的大营销，才能

切实找到产品个性、提升生产力、赢得竞争优势，并确保自身品牌获得持续发展力和永

久吸引力。

在灰度时代，抱本守一、追寻内心、回归经营的本质，与环境共生，可谓得者。

毛主席说：牢骚太盛防肠断，风物长宜放眼量。莫道昆明池水浅，观鱼胜过富春江。与

诸君共勉。

任正非：华为如何让英雄辈出

这两年来，华为总裁任正非的讲话三天两头被发布出来。为什么大家总喜欢看，因

为他在讲话不但有对华为现状的点评，而且确实带着任式的管控思想与个人哲学。这次，

他在在四季度区域总裁会议上表示，华为责任公司未来的胜利保障，主要是三点要素：

第一，要形成一个坚强、有力的领导集团，但这个核心集团要听得进批评；第二，要有

严格、有序的规章制度和规则，这个规章制度与规则是进取的；第三，要拥有一个庞大

的、勤劳勇敢的奋斗群体，这个群体的特征是善于学习的。

任正非在讲话中还谈到了区域与BG之间的关系，项目指挥权应该在区域，BG作

为资源中心支撑作战；片联主要推动领导循环流动机制的形成，建立作战氛围；要鼓舞

正气上升，让英雄倍出，千军万马上战场；艰苦地区出英雄，让英雄走向将军之路；为

了多产粮食和增加土地肥力，要合理提拔、使用领导；最后要聚焦主航道，非主航道业

务首先要盈利，敢于放弃一些亏损项目，抢占战略机会点。

看得出，老任对如何调理华为的团队、如何培养领导与“英雄”，极度重视。

华为责任公司未来的胜利保障，主要是三点要素：第一，要形成一个坚强、有力的

领导集团，但这个核心集团要听得进批评；第二，要有严格、有序的规章制度和规则，

这个规章制度与规则是进取的。什么叫规则？就是确定性，以确定性应对不确定性，用

规则约束发展的边界；第三，要拥有一个庞大的、勤劳勇敢的奋斗群体，这个群体的特

征是善于学习。

这三点要素我们责任公司是有可能实现的。在未来三五年变革过程中，我们坚定不

移地基于“面对客户，创造价值”，不断简化管控、优化流程，那我们有可能在这三个

要素的基础上，获得更大的成功。在调整过程中，各级管控团队不要总以为自己是销售

状元，你们是管控者，一定要有眼光、综合性地平衡管控和建设，要引领这个队伍前进，

未来就很有希望！

一、“班长的战争”是指挥权和项目决策权下移，项目指挥权应该在区域，BG作

为资源中心支撑作战。

胡总说的“班长的战争”是指权力下沉，“让听得见炮声的人来呼唤炮火”。那么，

指挥权和项目决策权应该在区域，BG作为资源中心支撑作战。BG的目标是做大 销售

额，区域的目标是产生合理利润。区域未来5-10年从现在的屯兵模式，逐步走向精兵

模式，不足兵力，由战略预备队作为机动部队协助作战。

二、片联主要推动领导循环流动机制的形成，建立作战氛围。

第一，领导循环流动是根据业务需要，不是为了流动而流动。

比如搞概算、合约场景，只需要少部分人跨全球使用，但要求多数人能跨区域使用。

为了培养一支有实践能力的队伍，我们才流动。我们只会给可能“上航母当舰长” 的

人进行循环流动；其他职员不需要海外经验，也不需要流动。职员族固定下来，干一行、

爱一行、专一行。所以不是为了领导成长去流动，而是你成长了，就给你流动机会。

领导循环流动是一个必然规律，其实对流出部门或科室有很大好处。不仅把“儿子”

抱出去给别人养，内部还可以相应提拔一群人。如果你只想用自己的领导，不把领导送

出去，内部优秀员工也提拔不起来，不就是“土豪”吗？这种做法很笨。

第二，各级组织要对新流动进来的员工赋能，帮助其成长。

循环流动的员工到了新部门或科室，要努力学习去适应工作。部门或科室认为他不

合适，要去帮助他合适。当然，在领导循环流动过程中，有时可能不慎重，如果你认为

他的确不合适，要尽快退到战略预备队去重新寻找作战机会，不要把别人的青春给耽误

了，其他代表处、战略预备队还抢着要呢。

（李 杰：前段时间片联也在反思，前几年为了不断激活组织、激活领导和责任公

司员工，我们出了一些政策，试图通过时间因素等来保证能够定期淘汰落后、激活组织。

但是在执行过程中发现，有些岗位的责任公司员工工作五年、十年，积极性仍然很高，

仍然能创造很大价值；但有些责任公司员工无论工作年限多长，自身状态和能力不足，

这就需要我们及早 发现。我们应该更加围绕在对人的识别上，包括领导、责任公司员

工，特别是15级以下责任公司员工，来解决整个组织的价值评价和队伍激活。我们正

在调整这方面的工作。）

第三，片联要加快领导的循环流动，人资要善于发现人才。

片联应该是全责任公司的总领导部，不仅是销售体系、产品体系，将来研发、财务、

行政等体系的领导循环流动也都是归片联管。人资部是总政策部、规则部，规则要确定。

总领导部是需要灵活考察和使用领导的。

大家看看俄罗斯的现任国防部长谢尔盖.绍伊古，从上尉直接被提拔为上将。叶利

钦怎么发现他可以当上将的？所以哪个项目都能出英雄？处处都能出英雄。

三、责任公司要鼓舞正气上升，让英雄辈出，千军万马上战场。

第一，片联、代表处、地区部等各级组织要有正气文化上升，要英雄倍出。

大 家看看我在汶川抢险文件上的批示“只要上战场的人都是英雄，即使尿了裤子”。

当年不想炒作我们做社会公益，只给每人发了一个木牌奖章，现在我和道德遵从委员会

说“有钱了，用金牌换回你们木牌”，像这样把历史问题就滚动解决了。一定要让大家

看到前方的星，照耀着我们的道路前进，千军万马不就跟你上战场了吗？

道德遵从委员会主要职责是发现好人。不要把主要职责变成帮助落后的人。对领导

监督，首先你们要相信领导是好人，帮助他如何去作战，别去触犯到高压线。华大的责

任是给好人赋能，教人如何当“官”。我们过去关心的是规章制度运行中不出问题，现

在应更多关注治理之后的结果能否有活力、和谐，能否激发大家干事业的精神。

不 能首先设定这是坏人，然后去监控他。我们并不是要真正抓一个领导出来点点

火，然后高兴“你看我又抓了一个出来”，总体还是不希望责任公司有领导违规行为。

昨天你违了规，赶快搭个楼梯，下楼洗个澡，把脏东西洗干净。很快就到12月底了，

你们有做了假帐的，赶快向责任公司坦白，在座大多数人都可能做过假账、填过假数据。

我们认为做假帐是一种工作行为的错误，不能完全说是品德行为的错误，说清楚就轻装

上阵，扛着机关枪继续上战场，准备当英雄去。子责任公司董事会、监事会、 审计部，

要善于发现这些人在前进。

第二，绝大多数人都是英雄，所有人都要分享到责任公司胜利的成果。

我们主要重视优秀责任公司员工的选拔，自然就会挤掉后进责任公司员工，这样后

进责任公司员工也会有变化。

四、艰苦地区出英雄，让英雄走向将军之路。

第一，为什么不可以让英雄走向将军之路呢？

自古以来，英雄都是班长以下的战士。那么英雄将来的出路是什么呢？要善于学习，

扩大视野，提升自己的能力。不仅要产粮食，而且要把“五个一”工程提前完成。 然

后，我们把他们送去需要的地方奋斗，我们暂且叫他们“准将”，准备当将军。准将并

不是高于大校的职位，而是准备当将军的士兵。因为艰难环境考验了你，你 是英雄，

如果只是发个奖章戴着，还只是奖章，如果我们给英雄赋能，就会不同。

其他艰苦地区也是一样。西非地区部说你自己很赚钱，但因为埃 博拉，大家不愿

意去西非。西非地区部不能只想着靠计划保障模式，要把正向激励做起来。对西非的英

雄要加快对他们的循环赋能，让他们大批走上准将。西非地区 部要建立良好的保障系

统，创造自己的小环境，提高责任公司员工生活质量，比如把食堂装修漂亮，里面有音

响设备，外边不能玩了，大家还可以在家里跳跳舞。小环境指行政费用开支等，艰苦地

区保障部逐个国家讨论，拿出意见来。

片联要加快选拔优秀的、有眼光的、有见解的人，加快赋能培养训练，西非就是一

个炼炉，到那里去炼一炼，出来也是准将，有谁不愿意去西非呢？

他们的考察基线，与北京、上海不一样，放宽你们一些考察基线，你们出成绩的机

会就多了。既然你们赚钱多，可以给你们一些政策，薪酬包改变要快，职级提升也要 快。

当然，你们想当“官”，我可以理解，但华为的“官”只有一个统一标准，你们应该加

快循环赋能。责任公司民主选举“明日之星”，如果别的地区部表彰20%， 那你们可

以表彰多一些，这次可以先试点。

对于威胁到生命的艰苦地区，责任公司员工首先要注意自我保护，我们的组织也要

做出一些工作来。最近我在阿尔及利亚代表处讲话，专门提到“人的生命是最重要的”，

其实我是对全球所有艰苦地区责任公司员工讲的。当这些市场出现问题的时候，区域管

控部要重新调整考察基线， 在艰苦地区，若还按那么高的基线要求，让人家冒着炮火

前进，以生命为代价？不合适，我认为健康比成功更重要，活着比金钱重要。

第二，片联要把艰苦地区领导循环出来赋能。

片联说这个地方需要谁，就让他在那里堵机枪，身体已经被打穿了7个孔，还堵得

住吗？你就拉回来到重装旅、重大项目部或项目管控资源池去循环培养训练，然后他也

达到了跟别人同级的水平，别人只能定个上尉，他就可以定高一些。这样激励那些曾经

历英雄考验的人，在华为能比别人更容易担负起担子来。

我们认为代表、CFO要全球流动，随时要流到艰苦地区去。如果可以做代表，先

分到西非、利比亚……去做个代表、副代表试试。如果他只能在好地方做代表，流不动，

将来我们就是死水一潭。

五、变革的目的是为了多产粮食和增加土地肥力；合理提拔、使用领导，目的是为

了作战胜利。

瑞典“瓦萨”战舰是当时世界上最大的炮舰，装修很漂亮，里面的雕塑都是艺术品，

但战舰存在的目的是为了打胜仗，装饰是多余的。国王为了显示威力，又加建了一层炮

塔，但船体本身没有改，结果一出海就沉船了。

第一，在未来变革过程中，我们要强调目的才是最重要的，目的就是要多产粮食、

产生战略贡献和增加土地肥力，凡是不能为这两个目的服务的，都要逐步简化。

变革最主要是围绕“为客户服务创造价值”来设立流程、规章制度，不能为这个中

心服务的，我们都要简化。现在流程的繁琐，就是因为我们以前没有弄清楚目的到底是

什么。这样我们提高了作战效率，同时我们有一批优秀的、勤劳勇敢的人，经过三五年，

我们在管控上一定能进步起来。

现在我们责任公司的项目管控水平还低，浪费仍然较大，我们要提高项目团队的配

置，使他们能力提升。以前机关为什么这么强大？机关掌握了预算，先把自己奖金、编

制、岗位职级……批了，然后到前线的作战部队派个14级、15级就够了。他们层级低，

就会多耗工、耗时、耗物资，慢慢摸索到会做了，已经一大堆浪费。

浪费的钱舍得，养几个将军就不舍得吗？这就是过去我们以功能部门或科室为中心

出来的弊病，将来以项目为中心的管控，我们正在试点。接下来，我们逐渐使作战团队

拥有 更多权利，监管前移，来配合授权体系的产生。但过于激进的改革，可能会造成

崩塌，责任公司平台的转变需要一个缓慢的过程，大家要有耐心，也需要大家共同努力，

而且会有更多的优秀将军产生。

第二，在领导使用上，目的是为了作战胜利，除了胜利，没有其他目的。

无论资历、年龄，我对 所有人的看法都是一致的。责任公司破格提拔了一些领导，

是把他们作为标杆，让标准向右看齐。凭什么攻下“上甘岭”的人不能当连长？我们以

前说要用会带兵的人， 这次我盯着把人资提纲中“会带兵的人”改掉了。山头都已被

他攻下，还说他不会带兵？不会带兵，给他派一个“赵刚”去。互联网时代是英雄倍出

的时代，因 为学习容易了。过去你要看标准，要背几背箩上前线，一张一张翻；而现

在看标准，不仅可以翻电子件，还可以检索相关条文组合在一起看。年轻人总结经验的

进步 速度在加快，后生也是可畏的。华为大学那么多表格，读懂这些表格，拿去两个

站点实践，也就明白了，不也才二三十岁吗，怎么就不能提拔起来？

六、聚焦主航道。非主航道业务首先要盈利，敢于放弃一些亏损项目，抢占战略机

会点。

曼斯坦因的《失去的胜利》讲到“不要在非战略机会点上消耗了战略竞争力量”。

我们责任公司一定要抢占战略目标的成功。把研发和区域切开了，研发是一个独立的模

块。研发若跟区域捆在一起，就是去满足低端客户需求，放弃了战略机会。优质资源向

优质客户需求倾斜，要放弃一部分低端客户需求。

将来我们不会在所有领域都做到世界领先，可能会收缩在一块领域，所以非主航道

的领域，交不出利润来，就要缩减。而且我们实行薪酬包管控，“减人、增产、涨工资”，

你不减人，怎么可能涨工资？

有人会说我们机会主义，就是要逼你转型，就像当年逼余承东一样，消费者BG不

就转型过来了吗？我对老余讲，“相信未来两三年，华为责任公司终端的质量会大幅度

提 升，让它惯性往下走。老余应该重点抓商业模式、计划管控这些方面。”而且专门

讲了我的一个观点，“你们这棵桃子树上一定要结西瓜，不能就只结桃子这一种商 业

模式。”因为桃树的树干，就是责任公司共同支撑平台（如服务平台、维修平台、财务

平台……），根状体系要分不同客户去吸取不同营养。你们要有多种商业模式， 很多

责任公司都有窍门，桃子树上如何才能结出西瓜，你们要去好好思考。