柳传志的联想战略

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柳传志的联想战略

作者：蓝玉才

来源：《现代企业文化·综合版》2012年第07期

6月18日，联想控股发布公告称，柳传志将卸任总裁职位，保留联想控股董事长、执行

委员会主席。联想控股任命公司原常务副总裁、执行委员会成员朱立南为联想控股有限公司总

裁。

柳传志卸任公司总裁职位后，外界关于其“退休”的说法再起，而联想控股否认柳传志退休

的说法，称只不过是为了公司“向更高目标挺进”。

人生第三程

12年前联想分拆为神州数码，柳传志向年轻人杨元庆、郭为交旗。那时就有人说柳传志

将离开前台、走向幕后，留下传奇，结果柳传志先后创立联想投资、弘毅投资、融科置地等，

开启了更为辉煌的创业下半程。

6月18日，朱立南出任联想控股总裁，柳传志继续任联想控股董事长。业界预测：或许

这一次柳传志会逐渐隐退，不问江湖事。但联想控股否认：柳总仍将负责公司众多及重要事

情，与朱总只是分工不同。

期待柳传志开启创业第三程，或许强人所难，毕竟柳传志已经68岁，不是40岁，也不是

56岁。在柳传志即将进入其人生第三阶段时，鲜为人知的是他的第一阶段：红色家庭出身，

意气风发的少年岁月及中科院里郁闷的工作经历。

柳传志父亲柳谷书是“影响柳传志一生最大的人”。其父1947年参加革命工作，长期在中

国人民银行总行工作，建国后作为金融系统奇缺的专业人才，备受重用。

传说柳传志少年时颇有侠气，遇到不平事，常仗义执言。柳传志回忆自己年轻时曾这样

说：比较冲动，打群架时，曾拿着铁锹与人干仗。即使到了现在，柳传志的侠气还不时流露于

言谈之中，语速快，说到不平事，愤激之词冲口而出。

1967年学校毕业后，柳传志有过一段“蹉跎岁月”：先在国防科委成都十院十所做实习研究

员，然后到湖南西湖解放农场、广东珠海白藤农场劳动锻炼，最后是中科院计算技术研究所、

中科院人事局领导干部处。

柳传志人生第二个阶段：联想集团、神州数码分别代表了他创业的前半程，集中于IT领

域，联想投资企业则是他创业的后半程，聚焦投资领域。

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一次接受采访时，柳传志露出胳膊给记者看：黝黑结实。柳传志说他最喜欢的生活是与好

友打打高尔夫。柳传志的球友中，包括四通创始人段永基这样的商界朋友，也包括柳传明这样

的家人。柳传志还喜欢摄影、旅游等，他有些向往地说：这是他的“退休生活”。

这将是柳传志人生第三程。而在此前，他的三个弟子已经并将继续肩负联想系资产下的三

大使命：致力成为顶级IT硬件企业、顶级IT服务企业和顶级投资公司。

联想三少帅

40岁创业、56岁高龄二次创业，68岁筹谋退休，柳传志这一生可谓壮阔。其直接相关企

业有五家：联想集团、神州数码、联想投资（现君联投资）、弘毅投资及融科置地。

据联想集团刚发布的财报显示：联想集团全年销售额年比增长近37%，达到296亿美元，

跃升为全球第二大电脑厂商，全年市场份额12.9%。就在这一年，杨元庆公布“PC+”战略，除

PC这一核心业务外，向电视、平板、手机领域拓展。

“PC+”代表联想集团多元化战略的重启。长期跟踪研究联想的伟大公司创始人何万斌透

露：2000年联想分拆后，杨元庆领衔的联想集团准备启动国际化战略，柳传志拜访台湾宏碁

创始人施振荣，施振荣告诉柳传志，国际化挑战巨大，即使是宏碁，也付出了巨大代价，柳传

志、杨元庆转而主导多元化。

2002年，启动多元的联想集团为之付出了惨重代价。穷则思变，次年联想转求国际化，

这才有了2004年针对IBM全球PC业务的收购。

联想集团分拆十二年，即在多元化与国际化两个维度突围。成为全球PC市场老二，联想

集团国际化这一纬度的突破初步成功。此时推出“PC+”战略，是联想集团再次在多元化这一维

度突围。

与杨元庆不同，郭为则在IT分销与IT服务之间挣扎。神州数码分拆之际，由麦肯锡主

导、郭为拍板，制定了一个三级火箭战略，分别是：IT分销、系统集成、软件与IT服务。分

销是基础，系统集成是过渡，软件与IT服务是未来。

神州数码于6月12日公布的最新年报显示：实现营收703亿港元。神州数码总裁林杨接

受记者采访时显得兴奋：借助“智慧城市”战略的落地执行，神州数码服务业务营业额约港币

78.92亿元，较上财年同期的港币60.42亿元增长30.62%。

以营收计，神州数码已是中国本土最大软件公司。与过去依托行业软件开发不同，云计算

时代，神州数码利用完整的本地销售网络及公关能力，抓住“智慧城市”这一历史机遇，其IT

服务终于找到方向。

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但柳传志最上心的，还是联想控股旗下公司的发展。2000年联想分家，杨元庆分得联想

集团，郭为分得神州数码，而同为“联想三少帅”之一的朱立南却“一无所有”。

改制成功

其时，柳传志指出的方向是，做一块新业务，即投资业务。就在这一年，联想投资（2012

年2月更名君联资本）悄然成立。联想最早进入投资领域，可追溯到联想投资卓越网，2004

年8月卓越网作价7500万美元卖给亚马逊，堪称联想投资推出的最具影响力项目。

2002年，国有企业要进行股份制改造，柳传志觉得这又是一个很好的投资机会，从中科

院国有体制中脱胎而出的他，太了解国有企业蕴藏在体制之后的巨大潜力了。国有企业如果改

造好，就会由铜变成金子，不久后，弘毅投资成立。

上世纪90年代，是全球PC：产业发展的黄金十年，成就了众多企业，包括联想。联想做

品牌PC时，恰逢中国计算机产业对外开放，原有国资背景的企业在市场上失去竞争力；全球

制造向中国转移，电脑个人化、低价化。联想充分利用中国劳动力优势及中科院给予的空间，

深耕中国市场，成为国产PC第一。

更重要的是，柳传志完成了体制变革，这是联想走得更远的原因。而柳传志出来做投资

时，恰适中国创业黄金十年，创业企业对资金饥渴使其获得众多投资机会。随后一个更大的机

会摆在他的面前，2002年国有企业要股份制改造，柳传志认识到很多企业之所以亏损，除体

制问题外，商业智慧的缺乏是更重要的原因。

确立接班人

联想系的权力是交到一个人手里，还是几个人手里？是交给一个人，还是交给一个团队，

这曾是令柳传志纠结的问题。

2004年12月联想收购IBM的PC业务后，柳传志决定：联想要交到几位领军人物手中：

集体领导取代家长制。此后，联想系内发生系列变化：2008年7月“联想总理”李勤宣布，不再

担任神州数码董事长，郭为则将神州数码董事长、CEO一肩挑。

杨元庆领军的联想集团也开始变阵。2004年12月，联想集团以12.5亿美元收购IBM全

球PC业务，时任联想集团CEO的杨元庆出任董事局主席，原IBM高级副总裁沃德任CEO兼

总裁。过渡期后，原戴尔亚太区CEO阿梅里奥出任想集团CEO。大船模式

2009年2月至2011年9月，柳传志短暂复出，帮助联想集团度过金融危机。联想控股最

早“五架马车”设计，分别是朱立南、赵令欢、陈国栋、吴亦兵，分别负责联想投资、弘毅投

资、融科置地、控股投资。此时，是四家公司各自发展的舰队模式，还是整合为一家公司的大

船模式，时无定论。

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2008年，朱立南悄然出任联想控股常务副总裁。2010年，联想控股执行委员会成立，执

委会成为包括柳传志、朱立南、赵令欢、唐旭东、宁曼五人。2011年，陈绍鹏辞去联想集团

高级副总裁，加盟联想控股，负责新农业方面的投资，同时进入联想控股执委会成员，五人班

变为六人班。

联想控股公布整体战略，即五至七年内完成整体上市。至此，联想控股实施“大船模式”的

方向已经不可逆转。