联想的投资之路

ＧＬＯＢＡＬ　ＳＣＡＮＮＩＮＧ｛环球扫描　

ｅ　ｉｎｖｅｓｔｍｅｎｔ　ｒｏａｄ　ｏｆ　Ｌｅｎｏｖｏ　

联想的投资之路　

摘自秦合舫博客　

的再分配，但居然做成了，这在中国企　

业界是很难做到的。除了指导思想正确　

缘起　

外，这说明执行者还是有相当功力的　”　

在分拆过程中，朱立南就向柳传志提　

２００１年，成立于１９８４年的联想集团　

出：联想有没有“再开一块”的可能？　

经过多年发展已经在中国本土市场的　

柳传志综合各种因素考虑，最终答应了　

ＰＣ制造和ＩＴ分销领域形成了优势地　

朱立南：“那我们再开一块吧！”　

位，根据业务发展需要分拆为从事电脑　

２００１年４月，联想投资正式成立，第　

业务的联想集团和从事分销业务的神州　

一

轮基金金额３５００万美元，全部来自联　

数码集团，在两大业务集团之上成立联　

想控股。　

想控股，形成了投资控股型的集团构　

架。　

探索　

拆分之后，母公司联想控股主要依　

靠联想集团和神州数码上缴利润的方式　

联想投资第一轮的３５００万美元全　

生存，股东们认为这两家公司都处在高　部来自联想控股，身兼联想控股总裁、　

风险的ＩＴ行业，发展未必很稳定，必须　联想投资董事长的柳传志对此的解释　

分散风险，获得更高回报才能给他们允　

是：我们原来做实业，缺乏做投资的经　

许犯错误的机会，从经营层面，联想也　

验，刚入行可能要交学费，但不能拿人　

希望把联想控股打造成为一个世界级规　家的钱交学费。成立之初为这３５００万按　

模的企业，做成基业长青的企业。同时，　照国际惯例设定了七年的周期，期望得　

对于时年５７岁的柳传志来说，“一分为　

到２０％的投资回报。　

二”并非联想的终极图景。老联想是分　最初，柳传志还是将风险投资的目　

成两半交出去了，但他还想做事。“我、　

光更多地停留在自己的老行当ＩＴ身上，　

朱立南、李总（李勤）这些人本身还有　联想投资以互联网、无线、外包、数字　

做事情的要求。”　媒体、芯片设计等大ＩＴ领域为主。而且　

除此之外，导致联想控股做新事的　

所投的ｌ６家企业中，几乎所有的ＣＥＯ　

另一个原因则是柳传志要为当时尚在隐　

柳传志都亲自面试。　

形状态中的联想三号“少帅”朱立南提　

到了２００１年底的时候，联想已经陆　

供一个新的平台。现任联想控股有限公　

续投了六七家企业，到了２００２年做总结　

司常务副总裁，联想投资总裁的朱立南　的时候，发现投资的这些企业有一部分　

１９８９年即进入联想。在柳传志的授意和　

有问题，联想投资内部就针对这些问题　

设计下，操刀完成了联想分家的全过　进行分析，看看问题到底出在哪里？是　

程。柳传志对此评价很高：“朱立南做得　对行业的趋势判断有问题？还是所投企　

很漂亮，分拆涉及到大量的权力、资金　业的人有问题？通过不断总结经验教训　

６８　ｌ　２０１０　８国际融资　

●博客论坛　

来提高投资管理水平。　

联想投资的一期基金所投的１　６家　

企业中，３家成功退出，共投资６００万美　

元，收益３５００万美元，ｌ０家经营状况良　

好，另外三家投资不利，已经清盘。第　

一

期基金回报率大概是三倍，包括成功　

出售的卓越网和在香港主板上市的中讯　

等。这在投资领域算是一个过得去的成　

绩，在二期投资基金中，联想就开始引　

入外部投资者，第二期７０００万美元的基　

金中，联想控股持股６０％，外部投资者　

持４０％。　

柳传志非常强调核心团队人员要内　

部培养，“这个人一定要把忠诚于联想　

的事业放在突出的位置”，但是老联想　

人原来是从事实业的，开始做投资的时　

候，不但面临着业务上的不熟悉，还需　

要在做事方式、心态上进行调整。总裁　

朱立南在联想投资成立大会上的江湖题　

目就叫“我们应该改变什么”，要求每一　

个人归零，从头开始，后来紧接着还做　

了一个培训叫“学习是一种生活方式”。　

冲突体现在很多方面，比如原来在　

联想的管理人员习惯每个月知道公司的　

业绩隋况，但是一个企业投进去，可能　

几年之后才能退出，而没有退出就不能　

说投资的结果是怎么样的，所以，在一　

开始的时候会觉得非常受煎熬。　

在管理制度上，联想投资一开始还　

延续着老联想的管理体制，要求每个人　

上班打卡，如果不打卡，就要一条一条　

写清楚理由，这让一些从外面引进来自　

于投资业的员工感觉工作很不舒服，后　

来才实行了弹性工作制，以适应ＶＣ行　

Ｉ　ｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ　Ｆｉｎａｎｃｉｎｇ］　

业的性质。　

纸业等公司也在等待海外上市的过程　

对于赵令欢这个非联想内部培养起　

另外，一开始处于谨慎的目的，可　

中。在基金规模不断扩大的同时，联想　

来的业务领军者，柳传志极为慎重，赵　

令欢１　９　８７年赴美留学、工作十几年，　

能会更多地关心一个项目会不会死掉，　自身出资的比例却正在下降。　

死掉了之后，就会感觉压力特别大，从　

２００２年担任联想集团顾问。在他２００３年　

而会放掉一些收益非常高但风险也比较　

大的项目。后来逐渐认识到在风险投资　

联想系　

正式加盟联想之前，赵令欢已经凭借通　

过收购中银香港的不良资产项目、联合　

领域不是这样的，有死掉的项目，但更　２００２年，中国共产党第十六次全国　

高盛公司重组海南证券等项目在业界拥　

追求成功的项目，这些死掉的项目、不　

代表大会胜利召开。身为十六大代表的　有一定知名度。第一次单独见面，柳传　

好的项目，就是成功的那些项目的代　

柳传志参与大会讨论时发现，不但国企　

志跟赵聊了大半天，此外通过赵在各种　

价，对风险的容忍度，对项目的管理评　

价模式逐渐发生变化。　

在这个过程中，联想投资也在积极　

探索具有联想特色的投资管理模式，形　

成自己的风格，朱立南认为联想的投资　

风格“既不采取给了钱就放任自流的被　

动模式，又要掌握好联想投资该在多大　

程度上介入到被投资公司的分寸。概括　

来说，联想投资是一个积极主动的风险　

投资”。所谓“积极主动”就是整合大联　

想拥有的资源，通过资金和管理的输出　

帮助中小企业成长。为此，联想投资内　

部没立了咨询管理部，由朱立南直接负　

责。每投资一个大项目，联想投资都会　

组成一个增值服务小组专门对这个项目　

进行服务。小组由三个人组成，由合伙　

人出任的责任董事一名、项目经理和投　

资经理各一名。具体项目负责人之外，　

联想投资还会有专业的财务、法律、甚　

至市场顾问进行培训。　

联想投资的这种操作模式与一些在　

中国国内运作的境外风险投资有明显不　

同。境外投资多采取项目合伙人负责制，　

即某个投资项目大多由发现并为其注资　

的投资合伙人从头到尾负全责。而基金　

为鼓励合伙人为项目投入更大精力，也　

会给这些合伙人部分被投资企业的期权　

做奖励，只要合伙人带企业上市，其名　

下的期权也是一笔相当的财富。　

在通过一期基金取得了不错的投资　

业绩、对风险投资行业的运作模式逐渐　

熟悉并形成自己的投资模式之后，联想　

投资后续募集的二、三、四期基金开始　

逐步扩大投资领域，投向ＩＴ之外的更大　

的领域。一共投资了近６０家企业，投资　

组合企业中讯集团、林洋新能源、展讯　

均已在海外成功上市，文思创新、阳光　

改制不再仅仅是一个热门话题，而且国　

退民进、民营经济是社会主义市场经济　

的重要组成部分等，都变成了党章和国　

策。柳传志觉得，联想进入ＰＥ领域的时　

机来了。在柳传志看来，中国市场的一　

些特点非常适合ＰＥ的发展。　

首先，包括传统产业在内的几乎所　

有行业都处在高速增长阶段，而且大都　

尚未形成寡头垄断的格局；相比之下，　

发达国家处在高速增长阶段的行业却相　

当有限。中国市场发展的这种特点在相　

当大程度上剔除了ＰＥ面临的行业风险。　

其次，柳传志特别强调的一点是，　

在股权激励机制不足，管理面临诸多羁　

绊的情况下，国企管理层如果仍然能够　

把企业做得甚至维持得不错，这样的企　

业及其管理层产生道德风险的概率是非　

常低的。相反，只要输入适量的激励措　

施，这类国企的能量就会迅速爆发出　

来。　

对于普遍缺乏资源支持的民营企业　

来说，ＰＥ的进入相当于是“滴灌”，只　

要养分适当，～旦进入往往会给企业带　

来质的变化。　

最后，对于ＰＥ而言也是最为关键的　

一

点是，中国各级政府管理经济模式的　

转变。尤其是在江苏、浙江等东部沿海　

经济发展地区，地方政府关注的重点已　

经或者正在从先前的企业所有权、经济　

管理权转向经济发展、税收、就业等宏　

观经济目标。　

一

开始，柳传志曾考虑将对国企的　

并购投资业务放入朱立南负责的联想投　

资之中，他也曾找朱立南谈过，但是彼　

时朱立南自认为他们做风险投资尚在摸　

索之中，尚未驾轻就熟之际不宜再做新　

业务。他向柳传志推荐了赵令欢。　

场合的讲话发言，柳传志感觉“此人不　

是一般的人，非常聪明，很多复杂的事　

情他立刻就能抓住头绪”。即使是这样，　

２００３年１月，弘毅投资仍然先以联想控　

股之下的直接投资事业部形式试运营，　

大家磨合得好可以往下做，磨合不好另　

说。柳传志回忆道：“事业部形式的好处　

就是我可以名正言顺地深入到他们的工　

作中去。”　

弘毅投资之特殊，不仅是因为赵令　

欢自己有着空降兵身份与“海归”背景，　

而且其率领的弘毅投资２９人的团队中，　

主力部队也是来自Ｊ１）摩根等国际知名投　

行的海归一派。柳传志一直强调，新人　

进联想要“人模子”，而有投行背景的赵　

令欢和他的团队却不断地在异化这个模　

子，让做实业出身的联想、柳传志理解、　

接受做资本出身的人惯有的经营风格与　

手段。其中柳传志感触最深的是在聘人　

方面：“赵令欢的职业经历使他在招聘　

来自国外投行的人员时，很自然地会给　

出高待遇，朱立南、陈国栋是‘苦出身’，　

在这方面就比较犹豫，这是做实业与做　

资本的不同，但联想会不断调整他需要　

改变的地方。”　

但柳传志也不是一味地退让和接　

受，在联想一次内部会议上，柳传志声　

色俱厉地点名批评了赵令欢领导的投资　

事业部。那次批评的导火索是，在柳传　

志看来，赵令欢和他的团队并没有按照　

当初所定下的“无退不入”的原则挑选　

项目，有的项目看起来价格便宜，但极　

有可能是投资陷阱。“我们选择投资的　

国企，一定要有退出方式，要做的是改　

制、实现盈利、快速增长、然后退出，而　

不是因为哪个资产便宜就投哪个。他们　

自认为已经做得很实了，但在我看来还　

２０１０　８曰际融资６９　

Ｇｌ工ｏＢＡＪ【－ＳＣ　Ｎ　Ｇ　ｌ环球扫描　

不够实。”柳传志说。　

马逊收购）、中讯（香港主板上市，股票　

柳传志重新出山担任董事长，并对联想　

经过一段时间的磨合、妥协与彼此　

代码２９９）、林洋新能源（纳斯达克上市，　

集团的组织架构和业务体系进行了大刀　

认可，一年之后，弘毅投资正式挂牌成　

股票代码ＳＯＬＦ）、展讯通信（纳斯达克　

阔斧的调整，确立以中国和发展中国家　

立，投资方向主要是国企改制以及产业　

上市，股票代码ＳＰＲＤ）、中国阳光纸业　

为发展重心。而在９月份，另一则消息　

整合，管理的基金中，一期全部来自联　

（香港主板上市，股票代码２００２）、文思　也震惊业界，联想控股的大股东中科院　

想控股，二期基金则除了发起人联想控　

信息（纽约证券交易所上市，股票代码　

公告出让联想控股２９％的股份，并且给　

股外，还吸纳了美国高盛、香港新鸿基　

ＶＩＴ）、宇阳科技（香港主板上市，股票　股权转让设定了包括受让方必须在金　

集团、新加坡淡马锡以及Ｅｎｓｐｉｒｅ集团　

代码０１１７）、科大讯飞（深圳中小板，股　

融、能源、房地产拥有主导业务、不改　

等国际公司的资金。　

而融科智地房地产公司成立于２００２　

年６月，这是联想控股为进军房地产业　

而专门设立的全资子公司，总裁陈国栋　

现兼任联想控股副总裁。融科智地的前　

身是联想科技园公司，主要承担联想控　

股下属企业的研发、办公、制造，仓储　

等物业的建设任务。柳传志表示，联想　

进军房地产的原因之一就是早期大规模　

建厂房时积累下一批建筑和房地产规划　

人才，而当房地产行业日益成为推动经　

济发展的支柱力量时，融科智地自然成　

为联想控股现金回流较好的子公司之　

Ｏ　

２００４年ｌ２月１５日，联想举行成立　

２Ｏ周年大会，杨元庆（联想集团）、郭为　

（神州数码）、朱立南（联想投资）、陈国　

栋（融科智地）、赵令欢（弘毅投资）作　

为联想控股旗下五家子公司的领军人　

物，首次在公众面前同台亮相，联想旗　

下业务从联想集团和神州数码的“绝代　

双骄”演化为“五子登科”，联想通过资　

本触角开始走出ＩＴ领域，深入到中国经　

济的众多领域，“联想系”开始隐然成　

型。　

从２００１年进入投资领域，到２００８年　

的八年时间里，联想控股旗下的三家从　

事投资的公司都取得不错的成绩，柳传　

志提出的目标是２０１０年进入中国国内　

投资前三甲。　

联想投资关注早期风险投资和成长　

期投资机会。重点投资ＩＴ应用与服务、　

外包和专业服务、基础架构（含系统部　

件及材料）、健康产业、消费类产品和服　

务、清洁技术、装备制造。以领投和联　

合领投为主。单笔投资规模为５　０　０～　

２０００万美元。目前投资的企业超过７０　

家。已成功上市或退出的有卓越（被亚　

７０｝２０１０　８国际融资　

票代码００２２３０）等。　

融科智地，于２００１年６月１１日正式　

成立，先后开发深圳研发中心、神州数　

码软件开发中心、融科资讯中心Ａ、Ｃ　

座。２００３年，正式进入住宅开发领域，　

各地分公司相继成立，几年来，融科智　

地保持了高速与稳定的发展态势，形成　

了北京、天津、重庆、武汉、长沙、合　

肥、宜兴、江西等多个城市的全国性战　

略布局，开发产品包括公寓、花园洋房、　

别墅等多种类型，产品深受好评，获得　

多项荣誉。目前融科智地专注于住宅开　

发和物业持有与经营两大业务领域，已　

成长为拥有十多家地区公司，６００多名　

员工，资产规模近百亿的全中国房地产　

行业综合排名前列的公司。　

弘毅投资管理着一支人民币基金和　

四支美元基金共五支基金，总规模超过　

２００亿元人民币。弘毅的人民币基金由　

联想控股作为发起人，全国社保基金作　

为主要投资人；弘毅的２００８美元基金由　

来自美国、欧洲、亚洲、日本等全球著　

名投资机构共同投资组成。２００３年１月　

至今，弘毅投资已先后在金融　建材、医　

药、装备机械、消费品、连锁服务等多　

个行业进行了投资。至２００８年９月，已　

累计投资２３个项目。２００８年被投企业资　

产总额超过８３５亿元，整体销售额近８７７　

亿元，利税总额超过４９亿元，这些企业　

为社会提供了超过１０００００个就业岗位。　

产融结合　

２００９年是联想发展史上非常重要的　

一

年，在全球金融危机的冲击之下，联　

想也同样经历了跌宕起伏，上半年，联　

想控股下的联想集团受金融危机影响，　

年报出现巨额亏损，原外聘ＣＥＯ离职，　

变联想５年之内的发展战略等苛刻的受　

让条件，泛海集团做为惟一符合条件的　

受让方顺理成章的入住联想控股，在股　

权转让发布大会上，联想控股同时发布　

新战略，规划在未来几年内，将通过直　

投配置核心资产，而投资方向主要指向　

金融、新能源、环保等领域。　

今年１月６日，柳传志飞抵武汉，出　

席联想入股汉口银行的签字协议。经银　

监部门批准，联想控股将成为汉口银行　

的第一大股东。３月１０日，参加“两会”　

的柳传志证实，联想控股决定收购中银　

证券部分股份，联想在金融业的布局正　

式展开。　

同时在２００９年，联想控股还成立了　

一

个４亿人民币规模的天使投资资金，　

用于投资初创甚至还未正式成立的企　

业，主要投资于种子期的科技项目。　

和那些直接投资于服务主业的项目　

的公司相比，柳传志在投资与实业的关　

系上，又兜了一个大圈，先是让投资的　

业务独立于实业业务独自发展，等机会　

成熟的时候再在一个更大的平台上实现　

融合，可以说是秉持了其“拐大弯”的　

经营哲学。　

至此，联想控股的投资业务在经过　

近十年的发展之后，开始和实业业务衔　

接融合，其重要标志就是２００９年下半　

年，联想控股成立直投业务部，由联想　

控股常务副总裁吴宜兵负责。吴宜兵离　

职加盟中信产业基金后，由柳直接指　

挥。　

联想控股新闻发言人桂琳透露，联　

想直投部将成立三个事业部：一是战略　

投资部，二是资产管理部，三是孵化器　

投资部。４月中旬，联想控股将宣布战略　

投资部所进军的产业方向，ＩＴ制造、房　

地产、ＩＴ　Ｊ］￣务之外，金融业是一个布点，　

Ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ　Ｆｉｎａｎｃｉｎｇ１　

另一个确定的布点是新能源。　

参股、不控股，比如投资物美。去年８月，　

为己任，致力于成为一家值得信赖并受　

任。就是进入一个企业，跟企业的班子　

世界范围内具有影响力的国际化投资控　

够相互信任。第三个是平等对话。基于　

时候，会给企业的ＣＥＯ和团队有一个比　

较好的交流，每一个ＣＥＯ也会给一定的　

空间，而不会替他去做决策。　

把联想做投资的原则和做实业的原　

联想投资的原则是什么？柳传志回　

则相比较，应该说原则上没有太大的区　

二是资产管理部所投资公司是部分　

人尊重，在多个行业拥有领先企业，在　

ＣＥ０和董事会原有的董事会我们都能　

ＴＰＧ联合弘毅投资、联想控股向物美商　股公司”——开始从纸面逐步落地成为　

这样的原则，联想在进入每一个企业的　

业投资ｌ６．５亿港元，投资后，ＴＰＧ、弘　

现实。　

毅投资、联想控股将分别持有物美商业　

扩大后总股本的６．１７％、４．１６％、０．６２％。　

事为先，人为重　

三是孵化器投资部，用以投资创业　

型企业。投资对象既包括来自社会的创　

业型企业，比如去年投资的网康，也包　

括联想之星。联想之星是联想控股与中　

科院合作的一个项目，重点将中科院内　

的科技成果产业化。　

联想直投三大事业部的投资与弘毅　

投资、联想投资的区别在于，弘毅投资、　

联想投资的资金来源于ＬＰ（有限合伙　

人），有明确的退出时问限制，而直投业　

务的资金来自联想控股，没有退出的时　

间限制。　

最大的不同来自战略投资部，战略　

投资部的目的是在联想控股旗下打造联　

想集团、神州数码、融科置地之外的更　

多产业公司。上述三家公司是联控股的　

产业三极，金融业、新能源将成为联想　

控股的第四极、第五极。　

联想控股是联想集团、融科置地、　

神州数码的股东，同时还是联想投资、　

弘毅投资的ＬＰ，每年都从这些产业公司　

获得分红。联想控股的血液还来自退出　

旗下产业公司所得，比如神州数码　

ＭＢＯ之即，联想控股部分退出套现。　

以联想直投三大业务部为窗口，这　

些资金将流向联想看好的新产业，比如　

金融业、新能源产业。当这些产业公司　

做大做强之后，它们将成为联想控股新　

的血液来源。　

产业公司除了给联想控股提供血液　

外，也能在关键时候获得联想控股的支　

持：当旗下产业公司资金紧张，或是需　

要投资新业务的时候，联想控股可给旗　

下产业公司以资金支持。比如联想集团　

缺资金，就可向联想控股进行定向增　

发。　

这样，联想控股就从一个控股母公　

司的“空壳子”演化为产融结合的大平　

台，联想控股的愿景——“以产业报国　

答，他在选项目的时候，基本上本着一　

个原则，叫做“事为先，人为重”。　

“‘事为先’的意思就是这个行业到　

底好不好，得先看看，行业要是不好，我　

们就不做，但是现在看来，中国大部分　

行业都是不错的，因为不管水泥、钢铁　

还是牛奶、果汁，我们都有很大的市场　

需求。”　

“‘人为重’是什么意思呢？在企业　

里面，看这个企业的时候，首先是看班　

子，看管理人，要看得比较透”，在每个　

项目投资之前，他都会抽出时间会见被　

投企业的当家人，通过交谈了解被投企　

业管理层的情况，并对此进行评估。　

看人到底看什么，联想投资首席管　

理顾问王建庆认为，一是我们看重一把　

手成功的欲望，他真想做大事。因为很　

多是小富即安的，尤其是个体私企老　

板。二是一把手的诚信，他怎么对员工，　

怎么对客户，怎么对股东，怎么对合作　

伙伴，这都是能够让一个企业长远发展　

的一些基础层面的东西。　

另外一个最重要的，是看重一把手　

的学习能力，“因为事情变化非常快，你　

就是有经验，只是一个门槛，但是学习　

能力是制约你将来能不能发展的一个要　

素，学习能力里边，我们强调的是心胸，　

否定自己的能力，还有一个就是总结能　

力。”如果他首先把企业利益放在第一，　

他又有非常好的心胸和学习能力，加上　

他以往的经验，这个企业人为重这两点　

就能够把握好。　

在与投资企业的关系上，联想实施　

的原则叫增值服务，作为跟团队和ＣＥＯ　

包括董事会相处的基本原则有三条，第　

一

条叫价值认同，就是相互之问认同对　

办企业的价值理念。第二个就是相互信　

别，比如联想三要素中强调“搭班子，定　

战略，带队伍”，而“搭班子”实际上强　

调的就是管理团队的重要性，类似于投　

资原则中的“人为重”，“定战略”则肯　

定要涉及到行业的选择，则等同于“事　

为先”。但是做实业和做投资中，一个先　

强调“人”（搭班子），一个先强调“事”　

（事为先），顺序变化中也体现着联想在　

做投资的原则中和原来做实业上的区　

别。这说明在做投资上，联想相对降低　

了“人”的重要性而把投资一个好行业、　

好业务放在了更加重要的位置。这其实　

也很好理解，因为投资毕竟投的是别人　

的企业，固然可以“求同”，但一定还会　

“存异”，作为投资方，最重要的是分析　

是否有投资回报，而不同于做实业上比　

较强调文化与价值观的一致性。（摄影　

常枫）皿　

２０１０　８困际融资ｆ　７１