从联想并购IBMPC业务看我国本土企业战略更新的趋势

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经济学与经济管理　

●经济学与经济管理　

从联想并购ＩＢＭＰＣ业务　

看我国本土企业战略更新的趋势　

陈洪安徐瑛　

（华东理工大学商学院，上海２００２３７）　

［摘要］如何从理论上认识联想并购ＩＢＭＰＣ业务，本文基于知识管理与战略变化理论提出了“战略知识并购”　

新概念来概括联想并购行为，进入ＷＴＯ之后，联想的战略知识并购方式是我国本土企业未来战略发展的趋势　

之一，即从“市场换技术”到战略知识并购更新，联想战略知识并购是联想低成本再成长方式。文中指出了我　

国本土企业战略更新的三种趋势。　

［关键词］联想并购ＩＢＭＰＣ；　我国企业；　战略更新　

［中图分类号］Ｆ１１４．４４　［文献标识码］ｈ　［文章编号］１００８—７６７２（２００６）０１—００５１—０６　

２００４年ｌ２月８日，中国最大的ＰＣ制造商联想集团　

了各式各样合作、合资、独资的企业，为我国企业引进先进技　

有限公司以１２．５亿美元并购全球最大的ＩＴ服务商ＩＢＭ的　

术、学习先进管理经验和提高产品国产化能力做出了巨大贡　

个人电脑事业部，其中６．５亿美元以现金支付，另外６亿美　献。通俗地说就是实施以“市场换技术”的战略，从理论上讲　

元将以向ＩＢＭ定向增发股票的方式支付。增发之后，ＩＢＭ将　就是实施以“市场换技术”的战略过程中成立了各种战略联　

持有联想集团约１８．９％的股权，其中仅有少于１０％的股票有　盟，对于我国本土企业而言，这种战略联盟的目的是不言而　

投票权。而联想集团的大股东联想控股所持股权比例将从目　

喻，我国企业参与联盟的一个主要原因是学习技术与管理，　

前的５７％降至约４６％，公众持股比例相应将增至３５％。ＩＴ业内　我国企业通过让渡市场而换取技术进步，通过战略联盟学习　

人士认为：重归ＰＣ是联想的重要机会，而和ＩＢＭ这头大象的　国外企业的先进技术，其学习的成本是让渡国内市场。　

“美丽姻缘”则是联想未来的重要砝码。联想的对手戴尔公　从战略理论角度说，实施以“市场换技术”的战略，在　

司创办人米高・戴尔表示：中国的联想集团并购ＩＢＭ的ＰＣ业　

很能大程度上可以用知识联盟战略模型来概括，知识联盟是　

务将和ＰＣ行业此前的多次合并事件一样晟终不会有什么好　介于市场与科层组织之间的半一体化组织联盟形式，知识联　

结果，联想和ＩＢＭ的协议很可能步业界此前多次合并后两家　盟的知识联盟是以知识在联盟中低成本而高效的互相转换、　

公司无法很好啮合的后尘。如何从理论上认识联想并购　溢出与释放为中心目标。知识联盟具有以下作用：一是知识联　

ＩＢＭＰＣ业务，我们认为这是我国本土企业发展战略更新的趋　

盟有利于合作企业学习知识。知识联盟的运作是一种高效的　

势之一，是我国本土企业从“市场换技术”的战略到战略知　知识积累、互动、联合、创新过程，知识联盟有助于一个企业学　

识并购战略更新，联想战略知识并购是联想再成长捷径，是　习另一个企业的专业知识能力，有助于联盟中的各个企业的　

联想构造核心先进技术进入国际市场的低成本方式。　专业能力相结合而创造新的交叉知识，有助于从战略上更新　

核心能力和创建新的核心能力。企业相互学习能够产生合作　

一

、

我国本土企业战略联盟的目的：学习技术　

与倍数放大效应，合作企业间共享技术创新知识成果和互相　

我国在１９７８年对外开放打开国门，在向国外企业学习　

学习，依靠本企业的努力学习、吸收与消化，把合作企业间的　

先进技术与管理经验为主导的战略导引下，与国外企业成立　

长处创造性地运用到本企业的实践中。二从战略联盟的历史　

［收稿日期］２００５～ｉ０一ｉ０　

［基金项目］华东理工大学社会科学基金资助项目“上海在长三角都市圈中发展生产性服务业的战略定位研究”　

（ＹＮ０１２７２３０），项目负责人：陈洪安。　

［作者简介］陈洪安，男，华东理工大学商学院教授，西安交通大学经济与金融学院博士生，主要研究领域为区域经济与　

企业管理；徐瑛，女，华东理工大学商学院硕士研究生。　

一

５１—　

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ｊＩ囊理Ｚ太謦夸鞭（社会科学版）　

Ｎｏ．１　２００６　

演进角度分析“　，价格联盟是战略联盟的初级形式，逐渐　

产品新知识的获得、已有产品销售渠道的拓展与可交易的显　

性知识的交换。产品联盟在本质上是在经营活动中充分利用　

外部资源，降低成本、减少风险、占领市场，提高现有资源的利　

用效率，减少沉没成本和降低转换成本，获取垄断利润。产品　

联盟建立的原因是企业某种产品生产和销售方面的不足而建　

立，它通常建立在生产相似产品的竞争者之间，以合资企业、　

长期供求关系或混合的少量对等投资等形式出现。成功的产　

品联盟中对我国企业最重要的要求是迅速学习显性知识的能　

力。知识联盟是一种基于是基于知识、能力的联盟方式，重视　

发展为产品联盟和知识联盟。知识联盟是战略联盟的高级阶　

段，战略知识联盟是知识经济时代为适应外部日益剧烈的竞　

争环境而兴起的一种新的战略组织模式，也是未来战略联盟　

的发展趋势。三是知识联盟在本质上是一种基于优势－ｕ￣ｌ－、知　

识资源共享、合作、共赢的联盟战略思维方式，这种战略思维　

方式在培养和改善企业的核心能力，获得核心技术、实现核心　

能力扩展、提升管理经验提供了一个对话的平台。从战略角度　

讲，企业获得这种核心能力，因为突出从战略上保持、更新或　

创新的能力，所以远比卖掉产品取得投资的近期收益更为重　

要。要实现上述作用，我国企业需要满足下面三个条件：　

１．我国企业要具备较高组织之间的学习能力。建立知　

识联盟，知识联盟中的企业边界便具有可渗透性。这种渗透　

性为联盟中各方企业提供知识流动与转移的可能性，也为知　

识联盟中各方企业提供学习知识的可能性。决定联盟中各方　

企业从结盟中获益大小在很大程度上取决于一方或双方通　

过知识联盟学习尽可能多的新技术、新知识的能力。我国企　

业应注意到知识联盟的成功只是在组织形式上为我国企业　

界学习知识提供了可能性，我国企业只有将这种可能性转化　

的获取隐性优势。知识联盟主要以学习不可转移的隐性知识　

和创造新能力为目的，联盟伙伴不但可提高其产品或市场能　

力，更可通过学习迅速提高企业能力，因而获取一种可持续的　

竞争优势。隐性知识的学习要求员工之间的合作关系更密切。　

因为员工之间学习的是隐性知识，在隐性知识的学习过程中，　

涉及到个体的隐性知识或团队、组织的隐性知识，涉及到工作　

技能、经验、价值观、技术与能力的转移，隐性知识的特点与隐　

性知识和显性知识转化规律要求知识联盟中的员工做到，在　

长期的工作中，通过观察、实践，逐渐融入了企业团队、实现充　

分人员接触、双方紧密合作、两者互助互动，充分融人合作方　

的整个运作系统中，才有可能从中获取隐性知识以及隐性知　

识的创造过程。成功的知识联盟中对我国企业最重要的要求　

是迅速学习隐性知识的能力。　

３．我国企业要具备较高克服组织学习障碍的能力。我国　

企业在组织学习中存在一定障碍，彼德・圣吉总结了组织学习　

的七种障碍：（１）局限思考。（２）归罪于外。（３）缺乏整体思考　

的主动积极。（４）专注于个别事件。（５）对渐变过程反应迟钝。　

为学习可行性，才意味着基于我国企业自身的发展知识联盟　

的成功，我国企业建立知识联盟最终目的是通过知识联盟学　

习先进技术、学习先进管理经验提高企业自身的竞争能力，　

最终构造自己的核心能力。在战略知识联盟中，我国企业应　

该把通过知识联盟向对方学习作为首要战略任务，各个技术　

与管理人员充分利用知识联盟提供的知识转移渠道进行学　

习，连续地加速度积累与转移知识，最大限度地通过知识联　

盟关系而增加员工个体和企业组织内部知识资源，不断地强　

（６）从经验学习的错觉。（７）管理团体的迷思。陈国权圆　哪在　

对有关文献综合的基础上，总结出组织学习的六个阶段中存　

在ｌ８种学习障碍：（１）盲目。指组织无法感知外界变化或机　

遇。（２）能力陷阱。过去的成功导致组织过分自信，因而脱离　

未来的变化。（３）局限思考。（４）舍本逐末。针对症状而不是　

化企业自身的竞争优势。我国企业向合作伙伴学习的能力高　

低，直接决定了战略知识联盟对于我国企业的价值。　

２．我国企业要具备较高隐性知识的学习能力。从战略　

联咀的历史演进角度分析，从初级形式的价格联咀逐渐发展　

为产品联盟和高级阶段知识联盟。价格联盟是战略联盟的初　

级形式，企业的战略联盟最早可追溯到ｌ９世纪末工业化初　

本质解决问题。（５）组织内部的分裂。（６）瘫痪。没能力采取　

新的行动。（７）活动过度。组织经常增加新的活动而没有考虑　

活动以后的后果。（８）相异的联系。组织的意图和行为失去联　

系。（９）健忘。组织无法记住过去学习的成果。（１Ｏ）扩散失效。　

学习成果无法在组织内共享。等等。综上所述，我国企业在组　

织学习中存在一定障碍，是因为我国企业其固守的文化、结　

构、管理模式、定义工作的方式以及员工的互动方式造成的。　

期的卡特尔，在很大程度上实际是价格联盟，２００２年，我国包　

括康佳、ＴＣＬ在内的我国九大彩电企业宣布成大中国彩电企　

业峰会，对彩电实行最低限价销售，加盟各企业也纷纷背后　

违约，价格联盟很快瓦解。价格联盟在本质上是获取垄断利　

润。成功的价格联盟中对我国企业最重要的要求是迅速实施　

价格战的能力。产品联盟是一种基于产品资源的联盟形式，　

重视的是显性知识的搜索和获取，联盟伙伴通常是为寻求资　

本、技术组合或谋求产品进人海外市场而加入联盟。主要强调　

从联盟的构成角度上说，如下表ｌ所示，组织学习障碍来源　

有二个：知识特性和企业组织特性，组织学习障碍表现形式　

有三个客体：拟学习的知识、我国企业及联盟企业。　

表ｌ：组织学习障碍的来源与表现（来源：作者整理）　

知识　我国企业　联盟企业　

学习障碍来源＼　

知识特性　～　显性知识学习的难度较小　

企业组织特性　隐性知识学习的难度较大　

一

吸收能力不足　

信任度较低　

保护性的姿态　

有意识的保护防范　

低度参与的联盟形式　

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经奔学与经奔管１曩　

组织学习障碍表现形式有三方面：一是拟学习的知识　

特性的学习障碍。野中郁次郎（１９９５）指出，在企业管理和　

创新活动的过程中隐性知识（包括信仰、隐喻、直觉、思维模　

式和“诀窍”等）和显性知识（可以用规范化和系统化的语　

综上所述，我国企业必须满足上述条件才能达到战略　

知识联盟的目的，Ｎｉｃｏｌａｓ　Ｒｏｌｌａｎｄ（２００４）提出知识战略联　

盟的理想化模式，有四个条件：“一是战略联盟成员都愿意　

向其它成员学习；其次联盟成员具有开放的文化；第三了解　

一

言进行传播的可文本化的知识）二者互相作用、互相转化，　

知识转化的过程就是知识创造的过程。企业知识分为显性　

知识与隐性知识，两种知识的作用、转移的规律都有所不　

同，知识的属性可以影响知识的转移；显性知识转移比隐性　

知识转移容易得多；知识的隐含性、复杂性、文化差异和组　

织距离都会增加知识的模糊度，知识模糊度的增加使知识　

转移更困难，而知识联盟所需转移的核心知识则基本上属　

于无法通过市场交易而获取的隐性知识。在企业的整个资　

源体系中，知识被认为是最有价值的战略性资源网。联盟的　

起工作的合作的伙伴之前的声誉和经历；第四表现出高　

度的信任。”在我国是否应当采用战略性知识联盟应在充　

分调查研究的基础上具体而论，我们清楚地认识到战略知　

识联盟是企业成长的“双刃剑”，成功的战略性知识联盟带　

来的好处我们不言而喻，而不成功战略性知识联盟则有可　

能使企业丧失竞争力。　

二、跨国公司战略联盟的目的：扩大市场　

１９９２年以后，世界５００强跨国公司中的大量企业进　

入中国，迫使合资企业中的外方增强了其产品和生产技术　

的先进性，这为中方企业学习和转移先进技术提供了一个　

知识特性本身就隐含着一定的学习障碍。二是我国企业自　

身隐含的学习障碍。［３】（　我国企业吸收能力的不足会形　

成学习的障碍。Ｃｏｈｅｎ和Ｌｅｖｉｎｔｈａｌ（１９９０）提出了吸收能　

力（Ａｂｓｏｒｐｔｉｖｅ　ｃａｐａｃｉｔｙ）理论。从学习能力的角度探讨　

很好的组织渠道与平台。但从现实情况看，中外企业联盟中　

的技术创新、扩散和管理经验学习过程是不尽人意的。中国　

作为跨国公司竞相争取的合作对象，其中很重要的原因就　企业如何获取并保持竞争优势，该理论认为外部资源对企　

业获取独特资源至关重要，企业如果要动态的占有独特资　

源，必须保持对企业外部资源的开放和不断的吸收对知识　

资源的识别、获取和学习以及对组织结构的调整更有利于　

知识的转移、学习，是联盟创造价值的基础。所谓吸收能力，　

是指企业评估外部知识的价值、消化吸收并加以商业化应　

用的能力。企业从联盟中获取知识的有效性将取决于自身　

吸收能力的高低。三是联盟对象方面隐含的学习障碍。在知　

是它的广阔市场和无限商机，以及高技术素质、低劳动成本　

的诸多人才，外方主要是以利润最大化和占领中国市场为　

战略目标，而有意控制关键技术的扩散和转移；客观上在很　

大程度上跨国公司特别是许多大型跨国公司在华的管理政　

策是有利于我国学习先进技术、获得能力转移的。例如：一　

是在减少外派人员成本和本土化经营的政策下，包括人力　

资源部门在内的许多重要职位都由中国人担任，这就在组　

织上为组织学习扫除了障碍。二是大型跨国公司一般非常　

重视员工素质的提高，经常举办各类培训活动，这些都为我　

们的学习提供了许多便利条件。三是现阶段的跨国公司与　

中国合资企业，从知识的角度看，主要是单方面的知识转　

移，这就为我们缩小双方的差距提供了可能。　

另一方面中方的学习能力弱小，所以只能学习一些　

外围技术和企业管理知识。我方企业对外方企业的技术依　

赖程度较高，据估计８２．６％的三资企业技术运用完全或大　

部分依赖于外方，未形成模仿到自主创新的良性循环机　

制。Ｌ４“　显然，期望通过基于跨国公司战略联盟这种知识　

识联盟中每一个企业都有两种相反的行为导向：一方面是　

希望与对方共享某些知识，必须有某种最低程度的开放以　

吸引对方加入合作关系并成功地开展合作。另一方面是为　

了保护其核心技术和商业诀窍不被泄露结合作对象，联盟　

企业往往会采取各种方式提高学习障碍。企业可以来用一　

系列的手段来增强其保护性，努力设置最高程度的障碍以　

防止关键性的知识泄露结合作伙伴。研究表明，企业所采取　

的保护性态度与联盟伙伴之间的信任度相关。信任度的提　

高可以使合作伙伴减少保护性，参与程度高与信任度高的　

合作形式有利于双方的密切交流，从而使隐性知识的转移　

更为便利。联盟成立之初，如果双方以前没有合作经历，各　

渠道，从外方合作伙伴中学习最先进的技术是不现实的。关　

于这一点，哈佛大学教授波特和日本竹田志郎教授的观点　

方担心对方机会主义行为或搭便车问题，合作伙伴在共享　

知识方面可能经常会由于缺乏信任而发生摩擦。由于在知　

识联盟中每一个企业都有两种相反的行为导向多种原因，　

合作伙伴所表现出的开放性和可接近性程度是不同的，这　

是联盟对象方面隐含的学习障碍。总之知识特性、联盟成员　

的组织特性都会影响知识联盟中知识转移与学习的效率。　

知识联盟中学习障碍产生的直接原因是彼此之间的差异　

性，彼此间差异越大，就越难达成一致。但是由于彼此之间　

的相互依赖，导致双方既要考虑彼此间的差异性，同时又要　

考虑双方的相同性，因此必然存在管理层的意见求同与分　

歧相统一的管理机制　

一

是，最初期的联盟主要发生在经营能力、经营资源等不均衡　

的企业之间，是一方为了接近对方的市场，另一方为了弥补　

自身经营上的弱点而进行的互补型合作。在这类合作中，基　

本上是一方为先进工业国企业，另一方为发展中国家的企　

业。先进工业国企业通过向发展中国家企业提供技术及营　

销能力等，而达到接近发展中国家市场的目的。这是一种以　

发达国际战略联盟发展为基础理论。　

我国企业技术引进的形式已从八十年代初期的技术　

许可证贸易为主过渡到九十年代的合资、合作企业形式为　

主。我国企业在与国外企业缔结知识联盟的过程中，许多企　

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罩囊理Ｚ太謦擘辍（社会科学版）　

Ｎｏ．１　２ｏｏ６　

业缺乏学习知识的战略意图，联盟的学习战略意图不清晰。　

战略知识联盟本质上是服务于企业总体战略的一种职能战　

略，就是知识职能战略，通过缩小企业现在与未来需要之间　

的知识差距，实现企业预期的战略目标。我国许多企业战略　

制定的科学性和可操作性不高，致使我国企业对知识联盟　

的学习目标也缺乏清晰的和战略性的认识，缺乏学习国外　

外几个方面是联想和ＩＢＭ将会用使用一个联合品牌，更为　

值得注意的是ＩＢＭ　ＰＣ在日本的研发基地。按照联想老当家　

柳传志的构想，联想只有坚持走“贸工科”路线才能革命成　

功。按照柳传志的理论，“贸”成功之后，联想应该首先在　

“工”方面寻求突破，起码应该成为ＰＣ产业“工”方面的佼　

佼者。当下的联想，需要锻炼的则更应该是在技术研发、制　

造工艺等方面的体能。奠定联想国内ＰＣ市场老大位置的主　

要原因来自于公司无与伦比的分销能力，而这种能力可以　

先进技术的长期发展战略，组建合资公司主要是为了引进　

国外资金；甚至地方政府仅关注企业和吸收外资的数量指　

标，把争取更多的合作项目和合作资金视为政府企业发展　

的最终目标，在企业合资合作中仅仅停留于获取装配置技　

术，满足于在国外进口、国内组装中赚取差额利润，而很少　

带来的上升空间已经相当有限；在渠道竞争已经白热化的　

情况下，企业竞争力发展趋势之一就是向核心制造力方面　

转移。而这无疑是“联想再成长”的一条突破捷径。　

这是我们称为联想战略知识并购的主要原因。下面的　把同外国企业的合作作为组织学习难得机会，与知识联盟　

目标完全背道而驰。另一方面，我国企业的吸收能力却存在　

着严重缺陷。吸收能力是企业以往知识积累和投资的结果，　

Ｒ＆Ｄ投资不足，Ｒ＆Ｄ吸收能力欠缺，造成企业消化、应用新知　

识的能力低下。Ｒ＆Ｄ是形成吸收能力的重要方式。我国目前　

事实可以说是联想１２．５亿美元购ＩＢＭＰＣ的真正的战略意　

图：“过去几年联想在‘工’方面却没有取得理想的进展，　

原来‘工’方面的最大阵地：主板业务，一直成为公司利润　

的‘大窟窿’，最终出售了事，付出惨重代价。而在笔记本和　

建立的中外合资企业基本上没有设置Ｒ＆Ｄ机构，技术开发　

完全由外方控制，同时，我国企业原有的Ｒ＆Ｄ能力则由于投　

入不足而日渐萎缩。　

三、我国本土企业战略更新的趋势　

数码产品方面，联想的加工制造无法与台湾厂商形成竞争，　

连联想自己的相关产品也大量借助台湾厂商加工。联想的　

‘贸’面临越来越激烈的竞争，而联想的‘工’越来越空心　

化，成了柳传志心中最大的痛。而这一次，ＩＢＭ的工厂和技　

术可以让联想在Ｐｃ的制造加工上出现大的跃升。”联想最　

终拥有ＩＢＭＰＣ的核心制造和研发设计能力。　

美国著名的战略管理学家迈克尔・波特对战略联盟理　

解为“企业之间达成的超出正常的交易，但是又达不到合　

并程度的长期协议。”不同点在于兼并与合并意味着需　

从我国本土企业与跨国公司战略联盟的目标来看，战　

略联盟双方联盟的目标是不一致。从目标上看战略联盟，可　

以分为目标一致联盟与目标不一致联盟，目标一致联盟，是　

指盟友之间在拥有大致共同目标的情况下进行合作。目标　

不一致联盟，是指盟友之间虽然进行合作，但是双方各自的　

目标并不完全一致。不少学者都认为，目标一致的联盟才能　

成功和长久。笔者认为联盟各方战略目标的一致并不是联　

要大量的资金；接受对方的资产，操作复杂、风险较大；而　

战略联盟却主要强调合作伙伴之间的相容性，重视企业　

之间相互资源的共同运用，它可以使不同的国家、不同的　

地区和不同的企业文化的企业在不同的时间很灵活快速　

选择不同的战略联盟。正是因为战略联盟具有快速、灵　

盟成功的必要条件，关键在于联盟双方在联盟的过程中，彼　

此都有各自的能力和稳定的合作机制来实现双方各自的目　

标。问题在于我国企业在战略联盟中处于一种组织学习能　

力弱小，又缺乏与外国公司稳定的合作机制，这才造成了我　

国本土企业的目前状况。我国曾提出并实施“以市场换技　

活、经济等多种优势。有关购并与战略联盟的比较研究表　

明，战略联盟和并购两种方式存在着较大差异，它们所引　

发的问题也不尽相同。从博弈理论的分析得出两者的区　

别：“概言之，并购在本质上体现了两企业或多企业间的　

术”的口号，中外合资企业是以市场换技术目标为导向的，　

最终提高我国企业生产技术和管理水平。但事实是目前期　

望通过这一战略联盟来实现赶超国际先进技术的目标是不　

现实的，我国企业很少获得技术能力转移。我国企业的出路　

在何处：联想１２．５亿美元并购ＩＢＭＰＣ，给我国企业战略管　

理提供了一个可选择的答案，它在一定程度上预示着中国　

本土企业战略更新的趋势。　

强对弱的竞争关系，而战略联盟则体现了势均力敌的两企　

业间的竞合关系。”［５】（　，这是符合发达国家的现实情　

况。但是现实中国企业管理的问题是：中国企业与跨国企业　

的战略联盟不是体现了势均力敌的两企业间的竞合关系，　

而是一种不平等的互补型竟合关系，根据哈佛大学教授波　

特和日本竹田志郎教授的观点，企业间战略联盟的演变一　

般遵循以下趋势。以前的联盟主要发生在经营能力、经营资　

源等不均衡的企业之间，是一方为了接近对方的市场，另一　

方为了弥补自身经营上的弱点而进行的互补型合作。中国　

企业管理者在探索与发达国家的跨国企业的战略联盟中方　

面，渐渐的得出了自己的战略：从战略知识联盟到战略知识　

１．中国本土企业战略更新的趋势之一：战略知识并购，　

１２．５亿美元的回报是全球第三大ＰＣ厂商的地位。联　

想此次获得ＩＢＭ全球的台式电脑和笔记本电脑的全部业　

务，包括研发、生产、采购、销售。同时，新联想有权在５年内　

根据协议使用ＩＢＭ品牌，并完全获得“Ｔｈｉｎｋ”商标和相关　

技术。联想１２．５亿美元购并ＩＢ￣ｆＰＣ的战略意义：是联想从　

组织间学习到组织内学习，联想１２．５亿美元购并ＩＢＭＰＣ另　

一

并购的更新，联想１２．５亿美元购ＩＢＭＰＣ本质上不是体现了　

两企业或多企业间的以强对弱的正向并购关系，而是一种　

５４　

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经沸学与经沸管理　

以弱对强的反向并购关系。在本质上它体现了战略知识并　

低，企业本身的规模又较小，在现阶段除了选择与相关的国　

际企业建立广泛的战略联盟外，可以大量的采取国内联盟　

和并购等方式，笔者认为特别是寻求国内市场的知识界联　

盟，如产学研合作，是获取知识低成本的方式，高校科研机　

构已成为我国企业目前知识联盟的主要合作伙伴，双方在　

资源目标上的互补性保证了战略联盟的潜在利益，这和中　

外企业合作联盟一起可能成为我国企业知识联盟网络的重　

要组成部分。在我国一些高新技术领域，如计算机、通讯、医　

药、生物工程等不少企业已同科研院校进行合作研究开发。　

在此基础上再进入国际知识联盟，只有当我国企业的技术　

水平、竞争力和全球化管理的知识能与世界性的跨国公司　

相匹配时，真正意义的战略知识联盟才能在我国形成。　

３．中国本土企业战略更新的趋势之三：增加知识吸收　

能力　

从组织学习理论来分析，目前我国企业与国外跨国公　

购。无庸讳言，联想１２．５亿美元购ＩＢＭＰＣ只是战略创新，　

有一个更大的并购整合问题，企业购并交易的成功，并不　

意味着购并战略的成功。激进的联想也看到了这一“并购　

问题威胁”。柳传志表示，已经做好大胆并购，小心整合的　

充分准备。但是，无可非议的是，中国上海的一家企业与　

联想一样是一种以弱对强的反向战略知识并购的并购关　

系成功案例，我们查阅２０００——２００３年以来每年中国十　

大并购事件，基于获取知识的战略并购占１０％，在四十个　

并购事件可以发现几个成功的战略知识并购案例，为以上　

论述提供了支持。　

早在２００１年１０月，广东美的集团就以２３．５亿日元　

（约１９３０万美元）的价格并购了日本三洋电机的微波炉生　

产部门。这项并购最后取得了双赢的结果：三洋卖出了没有　

利润的业务，得以将自己的力量集中在开发高端产品上。而　

美的省下了大笔研发费用，直接得到了成熟的技术。　

２００２年８月１６日，上海电气集团与英资晨星集团联　

手，以５０％：５０％的出资比例对秋山印刷机械公司进行并购，　

并购后成立的新公司名为“秋山国际”。同时拥有了秋山印　

刷的所有品牌、技术专利、研发团队和营销网络，这使得上　

海电气的印刷机械研发水平一下子提高了１８年，实现了跨　

越式发展，并开始带动集团内相关企业的发展，上海电气负　

责人在两年后说：“短短２年，我们通过购并日本秋山公　

一

司的联盟形式主要停留在合资这一简单的低级阶段。联盟　

中的外国投资者大多是以取得进入中国市场的便利为目　

的，联盟双方的技术创新、管理能力不对称，组织间学习为　

“单环学习”，知识多为单向流动，我国企业在走出合资的　

第一步之后，下一步的关键是，从资金的吸纳合资联盟努力　

向以提高企业核心竞争能力为特点的战略联盟转变。从　

“单环学习”逐步转向“双环学习”与“再学习”，实现这　

转变的关键取决于中国企业能否在联盟中建立明确的组　

织战略学习意图，增加知识吸收能力。企业知识吸收能力与　

动态竞争优势紧密相关，它有许多潜在的战略收益，如加强　

知识和能力、创造新资源、提升管理水平等。由于企业在技　

术创新中持久的竞争优势更多的是建立在企业拥有的隐性　

知识基础上，专门化的知识特别是凝聚在企业规程和组织　

关系中的与企业独特的文化氛围相关的隐性知识，构成了　

企业持续的竞争优势的关键因素。而隐性知识存在于组织　

程序与文化中，其转移是一个复杂的学习过程，我国企业增　

加知识吸收能力的关键是创造一个便于知识分享、移动的　

宽松环境，通过人员交流、技术分享、访问参观联盟伙伴的　

设施等办法，将隐性知识有效地移植到联盟各方，进而扩充　

乃至更新企业的核心能力，真正达到企业间合作的目的。基　

于我国本土企业现有的学习能力与吸收能力，应该采取相　

关的辅助性策略，可以通过内部的“干中学”、“用中学”以　

及联盟的“从相互作用中学习”、“产业间外溢”等基本的　

学习途径，以各种支持性措施逐步提高学习能力，并借此不　

断提高和扩大进而达到增强自身企业的核心竞争优势，从　

而改善与提升企业整体经营效率的目标。　

结束语　

司，使自己在印刷机制造领域，缩短了与世界先进水平之间　

１８年的巨大差距，”。　

２００２年１０月２９日，ＴＣＬ集团以８２０万欧元并购德国　

施奈德集团。根据协议，ＴＣＬ国际并购了生产设施，分销网　

络以及几个品牌的商标权，包括施奈德（Ｓｃｈｎｅｉｄｅｒ）和　

Ｄｕａｌ品牌。　

这些成功的战略知识并购案例，从一个侧面反映了中　

国企业战略管理的正在发生的转变，“以市场换技术”战略　

的彻底失败，取而代之的是战略知识并购，而将核心技术作　

为并购的目标，目的是构造自主知识产权。从目前来看，中　

国企业基于战略知识的跨国并购屈指可数，但中国已经到　

了一个资本跨国流动的转向期，在继续大规模的吸引外资　

的同时，正在开始酝酿广泛地对外并购，特别在全球制造业　

向中国大量转移之后，中国的产业资本积累到一定阶段将　

产生反向投资，我国企业基于知识跨国并购活动会转向发　

达国家。　

２．中国本土企业战略更新的趋势之二：全方位的战略　

知识联盟　

战略知识联盟是全方位的。知识联盟的联盟者可以是　

同行也可以是不同行业甚至是跨行业的组织，包括厂家、商　

家、大学科研机构等，只要该组织具备被参与联盟者视为有　

用的专业知识能力，就可以加入联盟。由于参与者来自不同　

行业的研究领域，大大扩充了共享的知识、技术创新和经　

验。对于我国的各类型的企业，由于经济发展水平相对较　

联想１２．５亿美元购ＩＢＭＰＣ的战略意义是：联想从　

“市场换技术”到战略知识并购的更新，是中国经济更新环　

境下我国企业管理者在实际中不断探索与调整发展战略的　

结果，是从战略知识联盟到战略知识并购的更新，从组织间　

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维普资讯

罩柬理Ｚ太謦謦耘（社会科学版）　

Ｎｏ．１　２ＩＤ０Ｉ６　

学习到组织内学习的转型。美国的一份权威资料表明，在发　

达国家，并购之后真正实现企业规模扩张和良性发展的，仅　

占全部案例的３０—４０％。企业要使并购战略得到成功的实　

施，实现并购战略自身的战略意图，就必须注重购并后的整　

合问题。从企业战略管理角度说，战略更新磨合过程需要理　

智和耐心，在并购交易完成之后，通过对双方企业文化、人　

力资源、运营管理、品牌使用、制度变化的整合，获取企业规　

模经济与协同放大效应，增强获利能力和竞争力，从而实现　

我国本土战略知识并购的目的：学习技术，自身的快速成长　

和发展。从企业管理创新角度说，联想实现并购ＩＢＭＰＣ战略　

程上管理创新实现学习化（知本化）：从实践上实现管理创　

新制度化。　

Ｌ参考文献Ｊ　

［１］张延锋，刘益，李垣．国内外战略联盟理论研究评述［Ｊ］．　

南开管理评论，２００２（２）．　

［２］陈国权．组织学习评价方法和学习工具的研究及在３０　

家民营企业的应用［Ｊ］．管理工程学报，２００２（２）．　

［３］陆昌勤，方俐洛，凌文拴“组织学习”研究的历史、现状　

与进展［Ｊ］．中国软科学，２００２（１２）．　

［４］谭静．知识联盟中的学习障碍研究［Ｊ］．价值工程，２００２　

（２）．　

意图的实现必须依赖管理创新。基于中国情境的本土企业　

管理创新行为模式可从三个方面进行［６］（Ｐ７，９８，２４１）：一是将管　

理创新视为企业的一种投资，用乘数理论的观点去研究管　［５］颜士梅，王重鸣．战略联盟与并购：两种企业组织方式的　

比较分析［Ｊ］．科学学研究，２００４（６）．　

［６］陈洪安．倍数管理论：中国本土企业管理创新理论与实　

践研究［Ｍ］．北京：中国商业出版社，２００５．　

理，管理理念资本化，管理产生效率，具有乘数放大效应：二　

是将管理创新视为企业的一种学习，用组织学习理论的观　

点去研究管理，管理创新过程知本化，管理缔造优势，具有　

知识溢出放大效应：三是将管理视为企业的一种实践，管理　

创新是企业的一种常规行为，管理创新实践制度化，具有持　

续改善放大效应。管理创新是生产力，要转变为企业中现实　

（责任编辑：余风）　

的生产力具体做法是从理念上管理创新实现资本化：从过　

Ｔｅｎｄｅｎｃｙ　ｉｎ　Ｌｏｃａｌ　Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ　Ｓｔｒａｔｅｇｙ　Ｃｈａｎｇｉｎｇ：　

ｉｎ　Ｖｉｅｗ　ｏｆ　Ｌｅｎｏｖｏ　Ａｃｑｕｉｓｉｔｉｏｎ　ＩＢＭＰＣＤ　

ＣＨＥＮ　Ｈｏｎｇ－ａｎ　

Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ｈｏｗ　ｔｏ　ｕｎｄｅｒｓｔａｎｄ　ｔｈｅ　ｂｕｓｉｎｅｓｓ　ｏｆ　Ｌｅｎｏｖｏ　ａｃｑｕｉｓｉｔｉｏｎ　ＩＢＭＰＣ　ｉｎ　ｔｈｅｏｒｙ？Ｔｈｉｓ　ａｒｔｉｃｌｅ　ｐｕｔｓ　ｆｏｒｗａｒｄ　ｔｈｅ　ｎｅＷ　

ｃｏｎｃｅｐｔ，”Ｔｈｅ　ｓｔｒａｔｅｇｉｃ　ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ　ａｃｑｕｉｓｉｔｉｏｎ”ｔｏ　ｇｅｎｅｒａｌｉｚｅ　ａｃｑｕｉｓｉｔｉｏｎ　ａｃｔ　ｉｎ　ｖｉｅｗ　ｏｆ　ｔｈｅ　ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ａｎｄ　ｔｈｅ　

ｓｒｔａｔｅｇｙ　ｃｈａｎｇｉｎｇ　ｔｈｅｏｒｉｅｓ．Ａｆｔｅｒ　ｅｎｔｅｒｉｎｇ　ｔｈｅ　ＷＴＯ，ｔｈｅ　ｌｏｃａｌ　ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ　ｉｎ　ｏｕｒ　ｃｏｕｎｔｒｙ　ｗｉｌｌ　ｈａｖｅ　ｏｎｅ　ｏｆ　ｔｈｅ　ｄｅｖｅｌｏｐｉｎｇ　

ｔｅｎｄｅｎｃｉｅｓ　ｗｈｉｃｈ　ａｌｅ　ｔｈｅ　ｗａｙ　ｏｆ　ｔｈｅ　ｓｔｒａｔｅｇｉｃ　ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ　ａｃｑｕｉｓｉｔｉｏｎ　ｉｎ　ｔｈｅ　ｆｕｔｕｒｅ　ｓｔｒａｔｅｇｙ．Ｔｈａｔ　ｉｓ　ｔｏ　ｓａｙ，ｆｒｏｍ　ｔｒａｎｓｆｅｒｒｉｎｇ　

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ｄｉｓｃｕｓｓｅｄ　ｉｎ　ｔｈｅ　ａｒｔｉｃｌｅ．　

Ｋｅｙ　ｗｏｒｄｓ：Ｌｃｎｏｖｏ　ａｃｑｕｉｓｉｔｉｏｎ　ＩＢＭＰＣ；ｌｃａｏｌ　ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ　ｉｎ　ｏｕｒ　ｃｏｕｎｔｙ；ｒ　Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ　Ｒｅｎｅｗａｌ　

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