华为公司成功崛起之秘(下)

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华为公司成功崛起之秘

四，与狼共舞　

（下）　

０汤翁义　

部网上设立专门主页．供其全球员工讨论如何打击华为　并开　

任正非说：“华为现在还很弱小．还不足以和国际友商　

始为诉讼做准备。

（注：华为把竞争对手称为友商）直接抗衡。所以．我们要　

光养晦，要向拉宾学习．以土地换和平。宁愿放弃一些市场　

些利益．也要与友商合作．成为伙伴．共同创造良好的生存　

空间．共享价值链的利益。　“这些年，我们一直跟国际同行在　

诸多领域携手合作，通过合作取得共赢、分享成功．实现　和　

而不同”。和谐以共生共长　不同以相辅相成．这是东方古代　

的智慧　华为将建立广泛的利益共同体．长期合作．相互依存．　

共同发展。　

１，酝酿　

１　９９９年．华为首次推出自己的数据产品　～接人服务器。　

一

年之内．华为就抢到了国内新增接人服务器市场的７Ｏ％。随　

后　华为产品开始延伸到路由器　以太网等主流数据产品。　

２００２年．华为在中国市场的占有率直逼思科．成为其最大　

的竞争对手；在俄罗斯、亚洲、非洲等新兴市场遍地开花．在　

欧洲．南美市场也传出捷报。于是，华为开始大举进攻美国市　

场　

在进入美国市场时，华为首先想到的是．要与数据通信领　

头企业——思科建立合作伙伴关系。为此．任正非曾接触思科　

ＣＥＯ钱伯斯．向其热情地表达了合作的愿望。然而．钱伯斯觉　

得华为太小．甚至提出收购华为．致使双方不欢而散。　

２００２年６月．华为美国公司ＦＵＴＵＲＥ　ＷＥＩ成立。接着，华　

为在美国亚特兰大电信设备展上首次登台亮相．宣告正式进军　

美国市场。美国很多媒体以”中国电信设备巨人华为　为题．　

就”华为产品性能与思科相当．而价格却低２Ｏ％－５０％　向思　

科发出预警。期间　华为还在美国主流媒体上刊登了极具攻击　

性的广告。广告以旧金山金门大桥为背景．以服务器价格比较　

为主题，广告语——　它们唯一的不同是价格”。美国人都知　

道．金门大桥正是起家于加州的思科公司的标志。展览结束　

后．华为数据产品在美国市场迅速打开局面。　

与此同时，思科以往的合作伙伴如ＥＤＳ等公司开始掉头与　

华为谈合作，希望通过系统集成方式代理其数据通信产品。思　

科的第一代竞争对手３Ｃｏｍ公司更是在就成立合资公司事宜与　

华为紧密接触。　

２００２年秋，在巴西通讯设备招标中．华为再次击败思科．　

拿到４００万美元订单。第二天．思科负责招标的经理就被公司　

开除。　

这一年．华为在美国市场的销售比上年度增长了将近　

７０％。虽然思科在全球网络设备市场上的霸主地位仍未动摇　

但其销售额和市场占有率却出现了首次下滑　

在这个过程中．思科成立了”打击华为”工作小组，在内　

・

１４・　

２

、

交涉　

２００２年１　２月１０日　思科全球副总裁在深约见华为高层．　

抛出事先准备好的关于华为侵权的通知函．要求１　０臼内从市　

场上撤出产品．删除产品中侵权代码．通知客户在３Ｏ天内停　

止使用侵权产品。华为同意停止在海外销售有争议的路由器产　

品．愿就有关争议问题继续进行沟通．但拒绝承认软件侵权　

此后．双方进行了多轮函件沟通，３次谈判．其中电话会　

议２次。第一次电话会议从１月１４日上午１１时开始．一直持　

续到次日凌晨４时３Ｏ分　思科威胁说：“如果华为先下线．则　

表明华为无诚意和谈　思科马上与华为在法庭上见。”为不失　

于诚意．华为只好奉陪。自始至终　思科不允许华为对条款内　

容作任何修改．只是不停地要华为马上签字。最后．思科先撑　

不住了　主动拄了电话。　

华为对自己的产品十分有信心。华为在数据通信领域已经　

持续８年投入．形成了１０００多人的研发队伍．有着长期的积累．　

以及完整的过程文档。华为有足够的工程技术能力、人员配置　

和管理系统来支持低、中、高档的路由器项目。但是．为使双　

方争议得到妥善解决，华为仍组织对有争议的地方进行整改．　

并从美国撤回已经销售的十几台涉嫌侵权的路由器产品。　

几经商讨未果．思科开始做中国政府的工作。在对中国媒　

体的公关宣言中．思科别有用意地宣布．已将此事向深市政　

府、中国信息产业部和外经贸部等部门汇报．”中国政府认为　

理应尊重知识产权“。　

３

、

较量　

２　００　３年１月２　４日．思科在美国德克萨斯州东区联　

邦法庭．对华为提出８大类、涉及２　１项侵权诉讼．指　

控华为在多款路由器和交换机中盗用了其源代码。业　

界人士认为，思科挑起诉讼的最低目标是将华为的产　

品赶出美国市场．并阻止华为与３　Ｃ　Ｏ　ｍ正在进行的合　

资谈判；最高目标是把华为拖入诉讼泥潭，索取巨额　

侵权赔偿．最终让这家中国高科技公司破产。　

华为沉着应对，一方面接触美国当地的媒体，让　

其了解华为是一家什么样的公司．另～方面在当地聘　

请两家著名的律师事务所ｅＨｅＩｌｅ　ｒ　Ｅｈ　ｒｍａｎ和Ｓｈｅａ　ｒｍａｎ　

＆Ｓｔ　ｅ　ｒｌ　ｉ　ｎｇ）．分别帮助华为处理应对诉讼和和解谈判　

的法律事务。　

在美国公众眼里，中国公司根本不可能制造出高　

科技产品，即使有也一定是依靠侵权起家　美国舆论　

几乎一致认定华为窃取了思科的东西。《华尔街日报》　

声称这一诉讼“是考验中国政府是否执行ｗ　ＴＯ关于知　

识产权承诺之决心　的试金石，并煞有其事地散布思　

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９％股份的３ＣＯｍ除了把１　

科正为　是否会影响中国市场而忧心　”。钱伯斯也　

针对企业网的业务：拥有４　

在公开场合“适时地“称赞中国政府保护知识产权的　

６亿美元和整个中国区业务注入．还授权新公司使用　

相关的ＩＰ许可。华为总裁任正非为ＣＥＯ．３Ｃｏｒｎ总裁Ｂｒｕｃｅ　

决心和功绩　企图堵死中国政府可能的干预。　

中国不少知名媒体在诉讼初期都明显站在思科的　

立场上。尽管华为也曾就官司向相关政府部门及高层　

汇报　但未能像人们想象的那样．得到中国政府的介　

入和支持。中国政府倾向于华为进行自我保护。信息　

产业部一位官员表示　“政府不会给予华为任何政治　

ｃ　Ｊ　８川ｎ任董事会主席。华为早在１　９　９４年就进入数据通　

信这块被认为市场前景广阔的领域，并且投入重金研　

发．在产品和技术上颇具实力。但由于数据通信产品　

特别是企业网产品的渠道销售模式与华为一贯擅长的　

直销有很大差别　数据通信部门在华为体系属于　异　

帮助。　

代理华为诉讼的ＲＯｂｅ　ｒ　Ｈａ　Ｓｆ　ａｍ是美国知识产权诉　

讼领域的顶级律师．曾代理过微软垄断案的诉讼　其　

收费标准高达每小时６　３　０美元．此后事实证明他的确　

值这个价。律师全面检查了华为的研发过程和技术实　

力　建议华为在　私有协议　上下功夫　以攻击思科　

利用“私有协议”搞垄断为策略进行反击。　

私有协议是指在国际标准组织为实现网络互联互　

通而制定标准和规范之前　因某公司产品先进八市场　

而形成的标准。由于因特网最早是在美国发起并推广　

的．早期使用思科的网络产品　因此思科的“私有协　

议”就成为因特网事实上的标准。后进入的厂家为使　

其产品能够在因特网上互连互通　就不得不使用这些　

“私有协议“。一旦这种情况出现．思科就可使用”侵　

权大棒”对后进入的企业诉诸法律。因此　有关专家　

学者认为　私有协议“的实质在于垄断企业利用其打　

击竞争对手，独霸市场　攫取高额利润。”私有协议　

一

旦成为国际标准　就必须遵循公开原则。　

２　０　０　３年３月１　７日，法庭第一次听证会，华为的　

答辩紧紧围绕私有协议．集中攻击思科利用私有协议　

垄断市场并阻止竞争的作法。思科在路由器产品上的　

私有协议不公开．也不接受其他人付费授权使用。思　

科正是凭借这些私有协议　阻止竞争对手进入　不断　

巩固市场垄断地位，保证高达７　０％的毛利率（这个数　

字对于～家硬件厂商来说是惊人的）。为与因特网上　

已有思科设备实现兼容．华为不得不采用思科部分　

“私有协议“。　

开庭前．华为邀请第三方专家．斯坦福大学资　

深教授、数据通讯与互联网专家Ｄｅｎｎｉ　Ｓ　Ａ…ＳＯｎ到华为　

参观研发流程　对思科Ｉ　Ｏ　Ｓ和华为的Ｖ　Ｒ　Ｐ平台新旧两　

个版本进行对比分析。在法庭上　Ｄｅｎｎｉ　Ｓ　ＡｌＩｉ　ＳＯＤ出示　

技术报告，强调指出：华为的Ｖ　Ｒ　Ｐ平台总共有２　００万　

行源代码，而思科的１　ＯＳ则用了２０００万行源代码，要　

去抄袭一个比自己数量大１　Ｏ倍的软件本身是不可想　

像的。另外，华为的ＶＲＰ平台只有１．７％与思科的ＥＩＧＲＰ　

私有协议有关。但私有协议本身在知识产权上属于某　

些大公司为了垄断市场而不愿公开的部分。　

除在美国本土与思科对抗，华为还准备在国内对　

思科提起诉讼，控告思科不正当竞争的垄断行为。　

３月２０日，华为与３ＣＯＭ宣布成立华为～３ＣＯＭ合　

资公司。拥有５　１％股份的华为向合资公司注入了包括　

其产品　技术、制造，以及相关知识产权许可在内的　

类”，并一直处于投入状态。而位于美国马萨诸塞＇Ｊｔ、Ｉ的　

３　Ｃ　ＯＭ公司是以太网发明专利拥有者．在局域网领域　

多年耕耘．曾在上世纪盛极一时　后来由于产品研发　

不力而被思科赶超。迫于思科强大的竞争压力　希望　

寻找一条“联合抗战”的生路。３　Ｃ　Ｏ　ｍ虽然经营困难　

但在全球市场却仍具有品牌号召力和有效的渠道网　

络。华为３Ｃ　Ｏｍ合资公司成立后，３ＣＯｍ可以把研发中　

心转移到中国　实现成本降低　并利用华为在中国市　

场的销售渠道以及产品成本方面的竞争优势　华为则　

可以利用３　Ｃ　Ｏ　ｍ世界级的的品牌和渠道来销售自己的　

数据通信产品　实现“借船过河　的目的。因此　这　

个“优势互补、互惠双赢”的合资当时被称为华为”以　

技术换市场”的“新合资运动”。听到华为与３ＣＯＭ成　

立合资公司的消息，思科执行副总裁查尔斯・吉安卡　

罗非常恼火，”以致于三天不想说话。“　

３月２　４日　法庭举行第二次听证会。３　Ｃ　Ｏ　Ｍ公司　

总裁兼首席执行官Ｂ　ｒ　ｕＣｅＣＩ　ａ…ｎ为华为出庭作证。他向　

法庭出示了一份报告，并亲口告诉人们：他去过总部　

位于中国深　的华为公司　与华为一起做了为期８个　

月的双向认证　花很多时间与华为工程师相处。基于　

对华为工程师能力的了解和信任　“我确信公司的产　

品将是独特的、令人叹服的　产品将会尊重所有公司　

的知识产权　。以他几十年的职业生涯来判断　华为是　

拥有自己技术的公司．是值得信赖的。如果华为有侵　

犯知识产权的事实．３　Ｃ　Ｏ　ｍ是不会冒巨大风险选择与　

华为成立合资公司的。３　Ｃ　ＯＭ作为一家有２　５年历史、　

９　４　Ｏ个美国在册专利和９　５　０个正在申报专利的专业网　

络设备商．将把自己的声誉押在３　Ｃ　Ｏ　Ｍ与华为的新合　

资公司身上，以此表明自己对华为的信任。　

经过两次听证会　６月７日，法庭驳回了思科申　

请下令禁售华为产品等请求，拒绝了思科提出的禁止　

华为使用与思科操作软件类似的命令行程序：同时，　

发布一个初步的有限禁止令　判决华为停止使用有争　

议的路由器软件源代码、操作界面以及在线帮助支持　

文件。实际上，早在３月份，华为攻关小组已经拿出　

全新的产品修改方案，新产品的设计已经完全消除华　

为Ｖ　Ｒ　Ｐ旧版本中与思科软件的相似之处。作为一种姿　

态，华为将美国原地区部改为代表处，相关路由器销　

售也随之退出美国市场。不过，３　Ｃ　Ｏ　Ｍ公司将在美国　

用自己的品牌来转销　华为一３　Ｃ　Ｏ　Ｍ公司　（由华为公　

司提供）的企业级网络交换机和路由器。　

２　００　３年７月，华为生产的路由器和交换机等数据　

・

ｌ５・　

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产品，通过３　Ｃ　ｏ　ｍ公司的销售渠道进入美国市场。因　下。截至２００Ｂ年底，华为累计申请国内专利９６００件　申请ＰＣＴ　

华为遭思科起诉而暂时中断联系的欧美客户　又向华　

｛专利合作条约）国际专利和国外专利１　５７４件　其中９０％属于　

为发来了产品订单。即使是思科长期以来的盟友，ＥＤ　ｓ　

发明专利。世界知识产权组织（ＷＩＰＯ）最新一期年度报告显　

（电子数据系统公司）也在１　２月与华为签订协议，在　

示，２００５年华为提交ＰＣＴ国际专利申请２４９件，在全球申请人　

美国销售华为３Ｃ　ｏｍ合资公司的设备。　

在这种背景下．思科已无意恋战。２　Ｏ　０　３年１　０月，　

思科与华为达成一个初步协议，同意引八独立第三方　

进行技术审核　并在完成审核之前中止诉讼６个月　双　

方声明　作为该协议一部分．两家公司已就一系列行　

中排名第　｛７，超过其老对手思科的２１　２１，ｔ－，并且占到中国ＰＣＴ　

国际专利申请量的１Ｏ％。此外　从１　９９８年开始，华为就引入　

大量国际咨询公司的服务，在组织　管理　流程　财务　人力　

资源　ｆＴ系统、质量控制等方面进行了全方位的与国际接轨的　

管理变革。华为引入ＩＢＭ的ＩＰＤ（集成开发管理｝系统后，在产　

动达成一致，并预期在全部实施这些行动以及独立专　

家完威审核程序之后　该诉讼将得以终止。　

此后．华为把涉及争议的Ｖ　Ｒ　Ｐ技术平台全部源代　

码带到美国接受检验。在没有任何一个中国人参与的　

第三方审核团严格认证后．得出结论：在思科指出的　

“８大类２　１项指控　相关的２　００　０多条源代码中．未发　

现华为对思科侵权　以知识产权诉讼的形式　华为在　

技术研发上完成了一次严格的”体检”。结果证明，华　

为是”健康”的。　

２００４年４月６日．思科向法院提交申请．请求法　

院继续延期审理该公司同华为的专利纠纷６个月。　

３个月后　思科和华为最终达成和解协议．一场　

惊心动魄的知识产权纠纷终于烟消云散　

４

、

启示　

在与思科较量中　华为与对手打成了平手　而通过美国媒　

体的大量报道，华为以前所未有的密度出现在国际主流商业媒　

体上．借此打响了企业知名度。它提醒那些对华为还心存疑虑　

的电信运营商．华为产品和思科差不多．而价格只有其１／３。　

思科非但没有通过诉讼达到在市场上阻击华为的目的．反而为　

华为在全球做了一次度身定指的免费广告　用最不商业的手段　

导演了一幕最商业的游戏。在官司缠身的２００３年．华为取得　

了两项重大突破：一是突破欧美主流运营商的防线　成为可以　

与朗汛、北电等世界级企业同台竞逐并可以显出胜数的电信设　

备商，二是海外销售突破１　０亿美元。据海外行业权威咨询公　

司Ｇａｒｔｎｅｒ公布的２００３年世界通讯设备商战绩排名，华为成为很　

耀眼的亮点宽带市场华为紧随阿尔卡特排名第二　光网络在　

朗讯之后排名二：交换机排名第一　其中交换机新增市场１０００　

万线．华为占据３５％的份额。　

华为与思科达成和解的关键是按国际游戏规则办事。任正　

非一贯主张：要像”保护物权一样保护知识产权”。“没有知识　

产权的严格保护　就不会有原创发明．中国就永远进不了　高　

地俱乐部　．就将永远受制于人。　华为一直把开发、拥有自主　

知识产权作为自己的发展战略　并在保护自己知识产权的同时　

充分尊重别人知识产权。自１　９８８年成立以来，每年将销售额　

的１Ｏ％一１５％投入到研发中　拥有了大量自主知识产权。２００５　

年．华为销售收入４５３亿元　研发与开发投入为６Ｏ多亿元　占　

销售收入的１３％。在３Ｇ领域．华为已投入研发资金６Ｏ多亿元　

占有ＷＣＤＭＡ领域５％的基本专利。目前．华为已经和高通、爱　

立信　诺基亚、西门子、摩托罗拉等跨国巨头达成了专利交叉　

许可协议。据国家知识产权局统计．自２００２年以来．华为专　

利申请量一直处于中国企业第一位．与其他跨国公司不相上　

・

ｌ６・　

品研发的每个阶段　都按照是否违反知识产权保护以及是否通　

过申请专利保护企业利益而进行严格的自我检查。这一管理流　

程的严格执行，保证了华为在技术研发上的”干　

这场官司推动了华为对自创业以来一直奉行的跟随策略的　

反思。在创业初期．模仿和跟进跨国公司现成的产品和技术，　

这种做法在大多数中国制造业公司身上普遍存在。即使日韩企　

业，也同样经历了类似的过程．　从一开始，华为路由器产品奉　

行的就是跟随思科的策略，在模仿跟进的过程中　华为逐步积　

累了自己的技术能力　在技术上　华为旱已具备了同步并领先　

的能力．　在应用技术层面上．华为的技术储备不输于跨国公　

司　但是　华为在具体产品的市场策略上却没有完全改变　因　

此陷入了跟随　陷　”～知识产权纠纷　此坎思科起诉华为　

侵权的那个软件就是一个从技术角度看根本没有必要出现的相　

似软件。如果华为那时更成熟一些，本司以规避这个麻烦　从　

诉讼的结果看．华为路由器产品的核心源代码是与思科截然不　

同的。但在用户界面、命令接Ｉ：１、产品外观等边缘技术与设计　

上　却与思科产品完全类似。从后来华为很快派人进行技术攻　

关，并拿出全新版本的设计的事实看　其实华为完全有技术能　

力拿出自己的设计。官司之后，华为最新推出的高端路由器产　

品上．其型号编号已经与思科的产品完全不同。华为技术的发　

展要由技术跟进向技术领先模式转变．产品发展要实现跟进和　

模仿向创新和改进相结合的模式转变。　

如果没有华为与３Ｃｏｒｎ的合作．华为与思科的和解不可能　

这么快地达成。华为一３Ｃｏｒｎ合资公司在这场官司中不可取代的　

正面作用，坚定了华为在国际化道路上与各大知名厂商联盟的　

策略．．创业初期　残酷的竞争环境使任正非非常希望与竞争对　

手合作。但是．那时没有一个跨国公司会把小小的华为作为自　

己的合作伙伴。因此．华为从小就养成了杀气十足的狼性气　

质。当华为成长为中国最大的电信设备制造商．并开始走向国　

际市场时．华为发现．从电信设备到数据产品．从传输到移动　

终端，华为的产品线越来越长．而单凭自己的渠道、品牌以及　

对全球市场的把握能力．根本无法全线作战。在”单骑难以闯　

天下”的形势下　任正非于２００１年提出　以合作联盟等方式　

改变全球市场竞争的格局“的策略　在进入陌生市场时．华为　

与当地公司成立合资企业．因为对方更了解本地市场　如在俄　

罗斯；在经销渠道上．华为与３ＣＯＭ　摩托罗拉　西门子、沃　

达丰和ＮＥＣ等结盟，利用对方在欧美、日本和世界其它地区的　

渠道销售华为产品：在技术上．与Ｔ１　摩托罗拉　ＩＢＭ　英特　

尔、朗讯等公司成立联合实验室．与西门子成立合资公司．共　

同进行ＴＤＳ—ＣＤＭＡ的研究；在市场上．华为通过入股电信运营　

商的方式．结成战略合作关系。▲