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2024年5月18日发(作者:)
企业市场定位分析
华为企业大客户价值定位的三步曲
价值定位过程包括价值识别、价值选择和价值提供,它们之间有着先后顺序。首先,
发现并识别出影响客户价值判断的所有要素;其次,找到客户最重视的利益、竞争对手的
价值定位与企业自身资源优势三者的结合点作为价值创新的突破口;最后,根据选定的价
值创新点配置内外资源,从整体产品概念出发,为客户提供感知价值,以实现价值定位。
一、 识别大客户价值
(一)在大客户需求盲点与竞争者弱点之间找到突破口
在早期,直接与跨国公司正面交锋,华为深感力不从心。于是,采取“农村包括城市”
的战略抢占一席之地。华为采取了避实就虚的策略——攻占农村市场、以及东北、西北、
西南的落后省市。现在,华为已占四川新增市场70%的份额。
(二)从最终用户的烦恼中寻找价值创新机会
为避免研发人员只追求技术先进而缺乏对市场的敏感,华为硬性规定,每年必须有5%
的研发人员转做市场,同时有一定比例的市场人员转做研发。追逐实用的企业文化,已渗
透到华为公司的每个角落。一条法则自发形成了:一切以市场需求为导向,这使得华为成
功并受益至今。事实上,华为大多数获得市场成功的产品,都不是凭借技术的先进性,而
是对最终用户面临的烦恼与难题的高度敏感。
但这并不代表华为不重视技术研发。每年研发投入高达年营业额1/5的华为,比竞争
对手更注重新业务和产品的新功能。华为市场人员认为:“现在,价钱已不是最有利的竞争
手段,因为跨国公司的报价也很低。往往就是一两个功能的不同决定了客户选择谁。”
(三)以市场预见力快速响应大客户需求
华为产品成功的另一个理由是,响应大客户需求比竞争对手更快。
华为市场策划与推广部部长郭海卫说,1999年,华为成为最先和中国移动一起做神州
行预付费业务的企业。当时他们已经提前觉察到这个将要出现的市场,暗自做了技术储备。
中国移动一提出需求,华为立刻全力响应。一期工程全国铺了25个省市的点,只有华为
一家承建。2年时间,华为没赚到一分钱。结果业务推出后,中国移动尝到了甜头,在二
期招标时一次性给了华为8.2亿元,这是华为有史以来最大的一笔合同,利润率远高于其
他产品。之后其它厂商跟进,如今该工程项目的价钱只有当初的1/5了。
二、 选择大客户价值
(一)构筑竞争差异优势
“竞争金三角”理论告诉我们,市场竞争要综合考虑企业自身、客户和竞争者三方利
益的平衡,华为在客户价值的选择问题上也运用金三角来构筑竞争差异。我们运用“竞争
差异矩阵”这个工具,来解释华为早期没有品牌影响力的情况下,如何在大客户认知价值
的重要性和相对主要竞争对手的差异这两个维度中寻找平衡点?
一、以个性化情感营销 形成竞争特色。华为在业界素有“二流产品卖出一流市场”的
说法,华为采用“人海战术”(聘用大量的大学毕业生,并进行魔鬼式训练后,投放市场的
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